Мансуров Руслан Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права», к.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики

В идеальном варианте сначала необходимо отладить все внутренние HR-процессы, сформировать внутренний HR-бренд компании, т.е. стать самым что ни на есть привлекательным работодателем для своего работающего персонала, а потом уже приступать к реализации процедур внешнего HR-брендинга, формируя его внешние атрибуты и переходя к различным PR-акциям. Но это идеальный случай. Практическая жизнь диктует нам несколько другие реалии.

Итак, в реальной практической жизни необходима реализация всего и сразу. Рассмотрим, какую тут необходимо соблюсти последовательность. В общем виде сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

* Все приведенные в таблице этапы, а также логика сочетания данных этапов взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007 г.

Рассмотрим данный процесс более подробно.

Итак, этап первый — осознание проблемы . Все начинается с осознания существующей проблемы. В частности если прорыв в мышлении первых руководителей произошел, и они дошли до понимания необходимости заниматься HR-брендингом как таковым, то тут же и начинают требовать внедрение всего и сразу. Другой вариант пути приведшего компанию к необходимости формировать себя как HR-бренд это попросту «дохождение компании до ручки». Другими словами, все механизмы привлечения персонала задействованы, но благодаря высочайшей текучки персонала все равно не хватает и после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства простую мысль: «Персоналом нужно заниматься, а не отмахиваться от его проблем всеми четырьмя конечностями!» — первые руководители приходят таки сами к осознанию этой необходимости. В общем, не важно как, важно, что пришли!

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея . Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту . Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей . Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

Первая — это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

Вторая — это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый — анализ внешних возможностей . На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой — генерация идеи . На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей . Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи . На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей — потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый — суть . На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции . На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый — имя бренда . На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — одежда HR-бренда . Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый — тестирование . Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый — программа запуска . На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда . На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет . Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый — формирование Библии внешнего HR-бренда . Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация . Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый — передача . Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу . Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании

В целом можно выделить следующие основные направления мероприятий, направленных на повышение привлекательности вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника)

3. Организация корпоративных праздников

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т.д.

Рассмотрим их. Первое направление — это информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов .

Начало данного мероприятия должно быть положено еще на этапе девятнадцатом, который называется передача (см.выше). Т.е. после разработки и начала реализации мероприятий по совершенствованию внутренних HR-процессов необходимо начинать постоянное обучение сотрудников компании основным новшествам, вводимым в ваши HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение оплаты труда наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменение в порядке предоставления соцпакета и т.д. Цель данного обучения вовлечь в продвижение HR-бренда вашей компании собственный персонал. При этом такую рекламно-разъяснительную работу необходимо проводить постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже один раз в полугодие. Кроме того, все вновь поступающие на работу должны наравне с прохождением инструктажей по технике безопасности, ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка проходить обучение для понимания действия основных HR-процессов, таких как системы оплаты труда, системы нематериальной мотивации, поощерительные выплаты и прочее. Цель этого заключается в том, что новый сотрудник должен изначально слышать от работодателя, на какие условия своего труда и дополнительные льготы при эффективной работе он имеет право. Какое развитие ожидает сотрудника в случае его эффективной деятельности и т.д. Все это сотрудник и так узнает с течением своей работы на предприятии, просто узнать он это должен от работодателя, а не в курилке с приукрашенным негативным оттенком. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это резко снижает приверженность коллектива работодателю.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных мероприятий с отчетными конференциями по выполнению мероприятий, указанных в Коллективном договоре предприятия.

Кроме того, необходимо выделить из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянного консультанта по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить постоянная разъяснительная работа по условиям труда и оплаты как действующих, так и только принимаемых сотрудников.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще более резко (нежели другие факторы) снижают приверженность коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника

Перейдем к рассмотрению второго этапа — осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов .

Заострим внимание читателя на том, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду не стандартные случаи, которыми наша жизнь богата. Например: болезнь близкого родственика или самого работника. В таких случаях предприятие (если конечно позволяет финансовое состояние) должно помочь своему работнику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того чтобы все сотрудники почувствовали уверенность в завтрашнем дне. В том, что, если они попадут в беду, компания их не оставит. Это очень сильный стимул, сказывающийся на степени приверженности персонала предприятию. По своей силе уверенность сотрудника в завтрашнем дне часто бывает даже сильнее фактора оплаты труда работника. Иными словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность у своих сотрудников ниже, чем в аналогичных не заботящихся таким образом о персонале, но имеющих более высокий уровень оплаты труда. Правда фактор этот начинает «работать» в основном у персонала среднего и выше среднего возраста.

Корпоративные праздники дают возможность узнать своих сослуживцев с другой, если угодно, более человеческой стороны. Это путь к формированию команды и путь к победе. Ведь в конечном итоге побеждает не один сотрудник, даже если он генеральный директор или его заместитель. Побеждает команда! Не зря все учебники по реорганизациям и проведению изменений в компаниях особое внимание уделяют именно вопросам формирования команды.

Другой аспект, голосующий «за» проведение корпоративных праздников и говорящий о важности роли данного мероприятия во внутреннем HR-брендинге. Это развитые дружеские отношения в коллективе, своеобразная «профессиональная семейственность», в которой сотрудник сотруднику друг и помощник, и работать в таком коллективе просто и комфортно.

Данный нематериальный фактор также оказывает исключительно решающее воздействие на приверженность персонала компании. Практика говорит о том, что он также может конкурировать с фактором уровень оплаты труда. Часто человек выбирает место работы менее оплачиваемое, но с комфортным, дружелюбным и при этом профессиональным коллективом вместа высокой заработной платы в «крысятнике». Порой привлечь и удержать персонал в таких компаниях возможно только лишь благодаря сильно завышенной, по сравнению с рыночным уровнем, оплатой труда. По сути, в данном случае приверженность подменяется своеобразным «подкупом». Эффективность и рациональность таких решений оставим на совести их создающих.

И последнее: этап четвертый — организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива .

Существует достаточно большое количество тренингов по командообразованию. Все они направлены на достижение формирования команды для реализации целей, которые были озвучены выше. В данном случае только хочется отметить, что такое обучение необходимо. Сформировать команду не получится только за счет совместного корпоратива.

Конечно же, мы не рассмотрели всех возможных и существующих направлений повышения привлекательности вашей компании в глазах и умах ваших сотрудников, мы рассмотрели только основные направления. Вообще для выявления точных причин неудовлетворенности персоналом своим местом работы необходимо проведение постоянного мониторинга проблемы, основанного на анкетировании увольняющегося персонала, с тестированием честности ответов. Эта работа на предпритии, желающем создать и гордо нести над головой как знамя свой HR-бренд, должна вестись постоянно. Постоянно выявляя все новые и новые недостатки в работе системы управления персоналом и причины неудовольствия сотрудников. Исправить все источники неудовольствия вряд ли удастся, ведь человек — такое создание, которое всегда чем-то недоволен, но определенные успехи должны присутствовать обязательно.

В качестве примера организации работы по выявлению направления повышения привлектельности компании, как работодателя, следует рассмотреть опыт организации работы на ООО «Строй-ЖБИ» по выявлению причин неудовлетворенности персоналом работы в этой компании.

Итак, ООО «Строй-ЖБИ» — небольшое промышленное предприятие, производящее железобетонные изделия. Численность предприятия составляет 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Текучесть персонала по рабочим была крайне высокая и достигала 80% в год, однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывало, так как предприятие было расположено в крупном городе и желающих устроиться на работу было постоянно много. В ходе проведенного анкетирования увольняющихся были выявлены следующие причины, обуславливающие нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

При этом следует отметить, что анкетирование по желанию сотрудника могло проходить как в письменной, так и в устной формах. Вопросы в анкете были сформированы таким образом, что можно было оценить степень достоверности полученной информации. Таким образом, с учетом достоверности было получено следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал как не странно на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии с одной стороны соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Кроме того, был проведен аналогичный анкетный опрос действующего персонала, который кроме причин неудовлетворенности работой, позволил определить долю персонала, которая при первом удобном случае покинет стены компании. В результате получилось, что 80% работающего персонала мечтают о другой работе и ее активно ищут.

Таким образом, нами были определены пути повышения привлекательности предприятия для собственного персонала. Сначала была изменена система (не размер) оплаты труда, исключающая «выживание» с рабочих мест новых работников и предусматривающая выплату фиксированной части заработной платы при простое производства не по вине персонала. Затем проведены профилактические беседы с руководящим персоналом о недопустимости некорректного поведения по отношению к подчиненным, был проведен тренинг, направленный на развитие управленческих навыков у руководителей подразделений. Также были оборудованы бытовые помещения, стала вовремя выдаваться спецодежда, и организована доставка персонала вахтовым автобусом. По результатам последующего опроса в итоге проведения данных мероприятий доля нелояльных сотрудников снизилась до 20% (в 4 раза!), а текучесть персонала снизилась с 80 до 18% в год. При этом стоит особенно отметить, что существенных затрат, сопоставимых с повышением оплаты труда всему коллективу предприятия, компания не понесла.

Организация внешней PR-компании HR-бренда

2. Журналы

4. Телевидение

8. Промоакции, полевая работа

9. Самопродвижение (слухи)

Рассмотрим более подробно каждый из приведенных выше каналов продвижения:

1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.

2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в газете рекламные посылы должны носить более общий социально ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие мероприятия должны носить более предметный профессиональный характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.

3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях предприятий данной отрасли и пр.

4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения информации является основным по охвату и эффективности, а также наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение тематических «круглых столов» с участием представителей вашей компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей компании и т.д.

5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения информации. Возможно создание тематических передач, интервью, кратких информационных сообщений, формирующих общественное мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим переодическим повторением ее по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должно фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по привлечению новых кандидатов и т.д.

6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо». Второе большое и эффективное направление — это создание собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы презентация их положительных сторон, обязательно должны располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале, достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в нашей компании. Третье направление — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это уволившийся персонала, персонал, проходивший собеседование и по каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим нас кандидатам.

8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно, например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т.д.

9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.

При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации», приведенных на стр. 135 книги Валентина Бианки и Александра Серавина «Убрать конкурента PR-атака», изд-во Питер, 2007г.):

1. Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше целевая аудитория, имеющая контакт с ним. Поэтому в данном случае лучше не экономить, а выбирать качественный канал.

2. Качество информации. Стоит отметить, что чем качественнее информация, подаваемая в информационное поле, тем лучше она вопринимается потребителем и соответственно увеличивается количество косвенных контактов.

3. Количество контактов. Это количество персоналий в целевой аудитории.

4. Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.

5. Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтресованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».

6. Цена контакта. В целом она характерезует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.

8. Имидж площадки . Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.

Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т.д.), чтобы в сознании слушателей формировался звуковой образ в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т.д и зрительный образ в виде HR-логотипа, успешных и известных профессионалов-управленцев, участвующих в рекламе HR-бренда вашей компании и т.д.

Грамотно сформированный HR-бренд обеспечивает постоянный поток соискателей, помогает выстроить правильные отношения между руководителями и сотрудниками, а также между рекрутерами и кандидатами. В статье вы узнаете, как создать HR-бренд, на примере компании Росатом.

Из материала вы узнаете:

• С чего начать создание HR-бренда;
• Какие существуют подходы к формированию HR-бренда;
• Как происходит формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения: пример компании Росатом.

Лучшим HR-брендом считается тот, что сформирован изнутри компании. Определяя ее имидж, он связывает воедино историю ее возникновения и развития, корпоративную культуру и методику мотивации персонала. Рассмотрим процесс формирования HR-бренда на примере компании Росатом.

С чего начать создание HR-бренда

Проект по формированию собственного HR-бренда стартовал в компании Росатом в 2013 году. Основными задачами, которые должны были быть решены в ходе его реализации, являлось выстраивание реалистичного бренда и разработка ценностного предложения. Эти задачи также входили в число тех, которые являлись приоритетными для реализации в общеотраслевой кадровой политике, их решение позволило бы привлечь в компанию лучшие кадры - выпускников ведущих технических ВУЗов России.

Характерной особенностью нового поколения соискателей является информационная открытость и возможность реализации в самых широких сферах деятельности. Представители поколения Y, отработав на предприятии 3-5 лет, начинают думать о том - есть ли смысл и дальше оставаться в этой компании, задаются вопросом - что и зачем они здесь делают. Такие настроения напрямую сказываются на вовлеченности, снижая ее уровень и эффективность работы, повышая уровень текучести. Даже самые привлекательные социальные программы, материальные стимулы и возможности развития с течением времени уже воспринимаются сотрудниками как данность, повышается их уровень неудовлетворенности. В такой ситуации с учетом обостряющейся борьбы за качественные кадры привлекательный имидж предприятия, выраженный через его HR-бренд становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Существующие подходы к формированию HR -бренда

Есть два подхода к созданию HR-бренда - реалистичный и идеалистичный. Первый основывается на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, не учитывающего зависимости и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный подход более сложен и затратен - он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.

Формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей работников и кандидатов и того, какие преимущества компания может им предложить. Ответы на вопросы, почему человек должен работать в этой компании, трудиться в ней в полную силу, рекомендовать ее другим и не искать другое рабочее место, позволяют определить те причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию среди других предложений на рынке труда, а сотрудник - не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин - это предложение конкретного HR-бренда работодателя или то ценностное предложение, которое и является конкурентным преимуществом.

В Росатоме остановились на реалистичном подходе при формировании HR-бренда работодателя. Было решено использовать существующие ключевые характеристики компании и формировать ценностное предложение за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями.

Формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения компании Росатом

При разработке ценностного предложения учитывались специфические организационные и производственные особенности компании, имеющей разветвленную сеть филиалов, сложную структуру и множество направлений деятельности. Перед проектом стояла цель найти элементы, обеспечивающие единое восприятие отрасти и объединяющие ее и с точки зрения работников компании, и с точки зрения кандидатов.

Необходимо было выявить и ключевые задачи, стоящие перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования, в котором приняли участие представители крупных компаний, работающих в различных направлениях атомной отрасли. По мнению экспертов, к таким задачам относятся:

• удержание лучших работников;
• повышение качества соискателей (количество было обеспечено всегда);
• повышение уровня вовлеченности сотрудников.

То насколько эффективно будут решаться эти задачи, вполне поддается количественной оценке - это и показатели кадровой отчетности, и мониторинг трудоустройства и потребностей предприятий отрасли, позволяющий увидеть общую картину трудоустройства выпускников, и результаты отраслевых опросов вовлеченности персонала.

В качестве целевой аудитории формирования HR-бренда и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы, возраст которых не превышает 35 лет.

Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда

Внутри компании и на внешней аудитории не первом этапе формирования ценностного предложения были проведены количественные исследования. На рисунке показано, какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции.

Выбор парадигмы формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований. На рисунке представлена модель создания ценностного предложения компании.

Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве базовой. Она позволяет оперировать более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:

1. Репутация и имидж компании;

2.Характер производственной деятельности;

3.Зарплата и возможности горизонтального и вертикального роста;

4.Люди и культура.

По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти, это позволило адаптировать ее к данной задаче и дало хорошие результаты.

Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии, но и та и другая оценивала компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов, а внешняя дополнительно определяла привлекательность/значимость каждого оцениваемого параметра, а также проводила сравнения с ключевыми показателями конкурирующих компаний.

Трехмерная модель HR-бренда была построена путем наложения характеристик, получивших самые высокие баллы, таких ключевых характеристик было отобрано 13, они представлены на рисунке.

Второй этап формирования HR -бренда работодателя

Результаты исследования хоть и позволили систематизировать ключевые показатели, но тех оказалось слишком много, да и было не очень ясно их конкретное смысловое наполнение, а это необходимо, чтобы они могли восприниматься однозначно. Поэтому на втором этапе исследований была проведена семантическая доработка результатов. На этом этапе к формированию HR-бренда были привлечены молодые сотрудники организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов см. рисунок.

В ходе обсуждений и анкетирования по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим HR-бренд ключевым показателям, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении.

Следует особо отметить факт, удививший разработчиков HR-бренда компании Росатом. Представители молодого поколения оказались не настолько меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение Росатома и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальные стимулы, а на те материи, которые целевая аудитория сочла более значимыми для себя. Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице, они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями.

Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет, поскольку в данном случае речь не идет о быстрой активности, а о восприятии, поэтому времени на это потребуется больше. Также сроки получения конкретных результатов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.

По мнению Джо Питерса, вице-президента по грейдированию компании Philips, выиграть войну за таланты - значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда.

Сотрудники действующие

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой.

Для начала нужно:

Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников".

Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.

Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization2, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. "Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров". Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд , необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала .

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune3 в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

сформировать единое информационное поле в компании;
формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста.

- содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет . Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда.

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Сотрудники потенциальные

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает4, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника (fun) на работе – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от "нужных" людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Как было сказано ранее, первыми, кто ввел понятие «бренд работодателя» были Т.Амблер и С.Берроу. Саймон Бэрроу, занимающий во временя своей исследовательской работы пост президента консалтинговой компании в сфере управления персоналом «People in Business», обозначил так называемое «колесо бренда работодателя», которое стало одним из самых первых моделей HR-бренда. Данная модель описывает основные факторы, которые влияют на восприятие соискателей. Справедливо будет отметить, что эта концепция была предложена исследователем в самом начале развития HR-брендинга как направления, однако послужила качественной основой для дальнейших разработок.

Позже данная модель была разработана и детализирована Самоном Бэрроу и Ричардом Мосли. Исследователи выделили множество факторов, которые являются компонентами бренда работодателя. Эти факторы можно условно разделить на две группы: организационные (политические) и местные (практические). Следует отметить, что несмотря на то, что все эти компоненты взаимосвязаны друг с другом, их природа и характер образования различен. [Мокова, 2015, с.74]

* Международный научно-исследовательский журнал//Модель построения бренда работодателя - 2015, № 6(37), с.74

Особое внимание исследователи уделяют внешней репутации компании, обозначая ее как один из самых важных политических факторов. Свою позицию они объясняют тем, что между товарным брендом компании и ее брендом как работодателя существует прямая зависимость, поскольку сотрудники организации более склонны идентифицировать себя с успешной компанией, продукты которой пользуются спросом и уважением среди потребителей.

Следующим важным фактором, относящимся к категории политических, Бэрроу и Мосли относят внутренние коммуникации, подчеркивая значимость понимания целей абсолютно всех сотрудников, начиная от высшего руководства и заканчивая линейным персоналом, поскольку каждый из них является представителем своей организации.

Также исследователи указывали на особую роль топ-менеджмента, поскольку они являются примером для подражания для остальных сотрудников.

Возросший в последнее десятилетие интерес к корпоративной социальной ответственности также получил свое отражение в развитии бренда работодателя. Как показали исследователи объединения Future Foundation, примерно каждый специалист считает компании, более активно проявляющие себя как социально ответственные, более привлекательные с точки зрения потенциальной работы в них. Активная социальная деятельность плодотворно влияет на мотивацию сотрудников рекомендовать своего работодателя другим. [Мокова, 2015, с.74]

Последний важный политический фактор - это поддержка сотрудников в работе, поскольку им важно ощущать поддержку компании, чувствовать себя защищенными не только в финансовом, но и психологическом плане.

Перейдем к рассмотрению наиболее важных практических факторов.

Прием на работу является значимым фактором, поскольку уже с первого впечатления формируется представление о бренде работодателя.

Командная работа является одним из определяющих факторов, которые создают бренд работодателя в глазах действующих сотрудников. Доверие, открытость, взаимопомощь - это то, что влияет на удовлетворенность работника и повышает авторитетность компании.

Также хочется уделить еще одному практическому фактору - обучение и развитие. Известно, что карьерный рост и перспективы развития - это то, что привлекает большинство соискателей, ведь их желание совершенствовать свои навыки и добиваться признания на профессиональном попроще понятны. Именно поэтому компания должна обеспечивать условия для раскрытия возможностей сотрудников и расценивать обучение с точки зрения долгосрочных инвестиций. [Криницына, 2013, с. 43]

Обратимся к не менее известной модели бренда работодателя, разработанной Бакхаусом и Тику, где они рассматривали взаимосвязь бренда работодателя и лояльность персонала: исследователи описали целостную модель, объясняющую цели брендинга, а также систему взаимосвязей между брендом и его целями.

Согласно этой схеме, бренд работодателя создает два основных актива: ассоциации с HR-брендом и лояльность к бренду. Ассоциации с брендом работодателя, в свою очередь, формируют имидж работодателя, что повышает его привлекательность в глазах соискателей. Также исследователи отмечают, что HR-бренд оказывает влияние на организационную культуру и идентификацию с организацией, и, соответственно, способствует повышению лояльности сотрудников к бренду работодателя. Логическим завершением этой цепочки является увеличение их продуктивности.

Практики в области человеческих ресурсов, специализирующиеся по вопросу бренда работодателя, описывают создание HR-бренда как трехступенчатый процесс.

Первым шагом является создание ценности для работников компании - «ценностное предложение» или, другими словами, причины, почему сотрудник выбирает это место работы и почему готов работать эффективно. Ценностная концепция предприятия разрабатывается при помощи организационной культуры, стиля управления, профессиональных и личностных качеств сотрудников.

После разработки ценностного предложения, компания предлагает его целевой аудитории, то есть потенциальным работникам, кадровым агентствам, консультантам по трудоустройству и так далее. Внешний маркетинг бренда работодателя - это второй шаг, который необходим для привлечения потенциальных сотрудников, которые могут стать лояльными работниками в будущем. Это очень важный элемент в процессе создания бренда работодателя, поскольку продуктивность и финансовые результаты компании напрямую зависят от количества, а главное, качества нанятых людей.

Выстраивая внешний маркетинг в систему HR-брендинга, компании следует ответить на следующие вопросы, освещающие выгоды для компании с разных сторон.

Таблица 1 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны работодателя*

Третьим аспектом построения HR-бренда является внутренний маркетинг, который, по сути, является исполнением того обещания работодателя, которые он давал на первом и втором этапе. Чем точнее и качественнее работодатель выполняет обещанные условия, тем более лояльного сотрудника он получит. Другими словами, основной целью внутреннего маркетинга является повышение удовлетворенности, мотивации и продуктивности сотрудников. Амблер и Бэрроу также дают свою интерпретацию вопросов со стороны соискателя, который отвечает на них со стороны различных выгод.

Таблица 2 Выгоды введения HR-бренда в компании со стороны сотрудника*

* Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.188

Концепция внутреннего маркетинга предусматривает тот факт, сотрудники являются внутренними клиентами компании, а их результат работы - внутренним продуктом.

Руслан Мансуров в своей книге, посвященной HR-брендингу, акцентирует особое внимание на создание ассоциативной сети HR-бренда, то есть на совокупность связей, существующих между наименованием компании, ее брендом, продуктах, репутацией, а также остальной информацией, связанной с данной компанией. Автор указывает на необходимость выстраивания положительных связей, основанных на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Таким образом, HR-бренд должен неразрывно быть связан с названием компании, иначе узнаваемость бренда работодателя будет стремиться к нулю. [Мансуров,2011 c.90]

Рассмотрим каждый из признаков ассоциативной сети более подробно.

Под «надежностью» автор понимает не только устойчивую позицию фирмы на рынке, гарантирующую стабильность занятости сотрудниками, но и заботу о каждом сотруднике, то есть гарант того, что в сложной ситуации работник может рассчитывать на поддержку компании.

«Перспективность» означает наличие будущего не только у компании, но и профессиональное будущее работника в ней, то есть возможности самореализации и карьерного роста.

«Сплоченность» характеризует коллектив: насколько он объединен едиными целями и миссией компании, насколько распространены неформальные эмоциональные связи между сотрудниками.

«Престижность» означает статус компании в глазах внутреннего потребителя, то есть сотрудника: насколько сильно он гордится тем, что работает именно в этой компании?

«Социальность». Данный критерий свидетельствует о том, что компания заинтересована не только в своей выгоде, финансовом результате, но и с внимательностью относится к работникам компании, то есть предоставляет им социальные гарантии и льготы.

«Честность» гарантирует выполнение своих обязанностей по отношению к работникам в прозрачной форме, например, своевременная заработная «белая» зарплата.

После обзора данных критериев, которые релевантны к тщательно проработанному HR-бренду, становится понятно, что квалифицированные и талантливые соискатели сделают выбор в пользу данной компании, нежели какой-либо другой. Отсюда следует логический вывод о том, что прибыль компании зависит от талантов, которые она сможет привлечь, что в свою очередь, еще раз подтверждает важность инвестиций в HR-бренд.

В 2008 году Катон и Мачиошек построили модель, в которой показали взаимосвязь рентабельности компании и степень проработанности HR-бренда.[ Katoen, Macioschek, 2007, p.156]

Как мы можем наблюдать, данная модель учитывает основную цель бренда в его обычном понимании, то есть увеличение прибыли. Автор показывает, что бренд работодателя так же эффективен для достижения данной цели, поскольку HR-бренд позволяет удерживать ценные кадры. Кроме того, он выделяет еще два важных направления, на которые воздействует рассматриваемый феномен: удовлетворенность и лояльность внутренних потребителей компании, которые более подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

Мария Клочко

- С чего начинается создание привлекательного имиджа компании как работодателя?

Первый шаг - это осознание того, каким работодателем является наша компания, какие ценности мы хотим донести до нашей команды и до нашего окружения, в которое входят кандидаты, клиенты, партнеры, конкуренты. Начинается этот процесс, на самом деле, с собственника бизнеса, принимающего решение о формировании структуры, отвечающей за работу с персоналом. Идеи по созданию HR-бренда идут от реальных потребностей компании, от желания получить лучших кандидатов на рынке труда и соответствовать требованиям, которые они предъявляют.

- Каковы практические шаги по формированию HR-бренда?

На первом этапе проводится независимое исследование и анализ образа компании среди сотрудников и кандидатов. Изучаются публикации о компании в средствах массовой информации, где, что, и в каком ключе пишется.

Самый репрезентативный способ создания желаемого портрета компании, на мой взгляд, это опрос кандидатов. Мы определяем портрет кандидата и сотрудника, которого мы хотели бы видеть в нашей команде, и соответственно, обозначаем целевую аудиторию, из которой намерены привлекать соискателей. Мы интересуемся мнением кандидатов, которые наиболее всего соответствуют нашим ожиданиям, и которых мы хотим видеть у нас на работе. Важным этапом является изучение и анализ представлений сотрудников о своей компании. Путем собеседований, анкетирования и других способов мы выясняем, каковы их ожидания и насколько они оправдываются. В результате мы выявляем образ компании «изнутри» и «снаружи», узнаем, имеются ли различия.

Определив целевую аудиторию, мы нацеливаем на нее дальнейшую информационную кампанию по формированию HR-бренда и другие шаги в рамках общих маркетинговых мероприятий компании.

Создание новой ценности

HR-брендинг в условиях дефицита кадров: какие достоинства являются действительно привлекательными для кандидатов?

Предложение должно быть конкурентным и по зарплате, и по соц.пакету. Серьезным достоинством является перспектива роста сотрудника в компании, которая связана в первую очередь с высокими темпами развития самой компании. Кроме того, на наш взгляд, имеют значение таким моменты, как организация горячего питания в офисе, оплата связи и проезда, страхование от несчастных случаев для тех, у кого разъездной характер работы.

- В чем разница внутреннего и внешнего HR-брендинга?

В основе внутреннего HR-брендинга - внимание к сотрудникам, качественная работа с персоналом внутри компании. Это четкое представление об ожиданиях, внедрение новых кадровых технологий, разработка систем мотивации по ключевым показателям эффективности.

Для кандидатов важна в первую очередь достоверность информации о компании, поэтому мы объявляем о тех возможностях, которые реально можем предоставить. Второй важный момент – осведомленность о продукции компании. По нашим данным, значительная часть кандидатов узнает о компании, купив продукцию.

Продвижение HR-бренда

- Каким образом продвигается HR-бренд компании в регионах?

Начну с того, что это вопрос для нас действительно важен, так как наша компания представлена во всех городах-миллионниках и городах от 500 тыс. человек. Имидж компании стараемся поддерживать через наших региональных менеджеров, именно они являются для нас ключевыми фигурами в регионах. Мы помогаем им совершенствовать профессиональные навыки по подбору эффективной команды, с этой целью постоянно проводим тренинги, дистанционное обучение, тестирование. В зависимости от внутренних запросов периодически привлекаем внешних тренеров для эксклюзивных разовых программ, таких, как коучинг для топ-менеджеров, семинары по стратегическому планированию для региональных менеджеров.

Сейчас на рынке труда делается ставка на молодых специалистов. Вопрос о том, как донести до них информацию о компании как о работодателе.

Безусловно, это сотрудничество с медицинскими вузами. Нам интересны их выпускники, поскольку более 70% наших сотрудников имеют высшее медицинское образование или в прошлом работали врачами.

По некоторым исследованиям, источником информации о компании являются ее бывшие работники. Как, на Ваш взгляд, «расстаться красиво», чтобы бывшие сотрудники сохранили позитивное впечатление о работе в компании?

Для этого нужно потрудиться на всех этапах – с момента приема специалиста на работу, в процессе его профессионального роста и на стадии выхода из компании. Мы на самом деле придаем большое значение моменту увольнения. Стараемся ни с одним сотрудником не расставаться конфликтно, даже если инициатива исходит с нашей стороны. Мы благодарим каждого за трудовой вклад, не отказываемся быть рекомендателями, говорим все хорошее о достоинствах человека, но не скрываем и недостатки. В некоторых случаях помогаем с трудоустройством.

Окупаемость инвестиций

Создание привлекательного имиджа компании как работодателя с точки зрения вложения средств: в чем выражается результат и быстро ли окупаются затраты?

Это комплексная длительная работа, которая требует серьезных инвестиций, причем это «длинные» инвестиции. Отдача от них последует не в один день, - поскольку HR-бренд – это не товар, который можно сразу купить. Что мы получаем в результате? Во-первых, повышение качества персонала, снижение текучести и формирование высокой лояльности сотрудников. Во-вторых, это получение предложений лучших кандидатов на рынке труда.

- Как определить место HR-брендинга в формировании бренда компании?

Создание и продвижение HR-бренда – это существенный вклад в формирование общего бренда компании. Мы поднимаем стоимость человеческих ресурсов, и тем самым повышаем капитализацию компании.