Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность подвергнута различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Одним из наиболее значимых факторов, на наш взгляд, который может привести к кризису на предприятии является недостаток управления.

Качество управления современным предприятием существенно влияет на результаты его деятельности. Ошибки в производственной деятельности и управлении предприятием могут привести к его убыточности и несостоятельности (банкротству). Поэтому неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Мы выявили следующие факторы, которые наиболее существенно влияют на качество управления, это: отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентации на краткосрочные результаты, что, в свою очередь, негативно отражается на среднесрочных и долгосрочных; низкая квалификация и неопытность менеджеров; уход от ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Сегодня на первый план все больше выходят вопросы, связанные с предупреждением зарождения и развития кризисных процессов, а также процедуры их своевременной и достоверной диагностики.

Поэтому хорошо организованное и грамотно управляемое предприятие сможет выйти из сложной ситуации, в отличие от предприятия, управление которым осуществляется неудовлетворительно, даже если текущие финансовые показатели его работы хорошие. Вследствие этого особую актуальность приобретают вопросы построения качественной системы управления предприятием.

С точки зрения проблем предупреждения кризисов на предприятии, методика оптимизации качества управления позволяет своевременно определить эффективность функционирования организации, выявить проблемные участки и принципиальные недостатки в ее деятельности, тем самым, не допустить развития кризисных процессов и убыточную деятельность. Диагностика системы управления не только позволяет определить текущее состояние дел на предприятии на базе финансовых показателей и коэффициентов, но и позволяет оценить деятельность предприятия на перспективу.

Антикризисное управление предлагается рассматривать как комплекс мер, позволяющих своевременно предупреждать зарождение и развитие кризисных процессов на предприятии, разрабатывать и реализовывать наиболее правильный вариант выхода предприятия из состояния кризиса, а также эффективно (с минимальным ущербом для всех субъектов экономической деятельности) ликвидировать факторы проявления кризиса. Другими словами, антикризисное управление заключается в разработке направлений по предупреждению и ликвидации зарождения, развития и последствий кризиса на предприятии.

Таким образом, мы считаем, что наиболее оптимальные пути разрешения кризисных процессов на предприятии на основе повышения эффективности управления следующие: исследование эффективности существующих методик состоятельности предприятия, предупреждения кризисов на различных стадиях развития и обеспечения конкурентоспособности; определение ключевых направлений повышения эффективности управления и критериев качества системы управления на предприятии; разработка практической методики управленческого процесса и оптимизации организационной структуры предприятия; обоснование комплексной методики оптимизации качества управления на предприятии;

Внедрение этих решений в практику антикризисного управления, позволит повысить надежность работы и экономическую эффективность предприятий, а также оздоровить экономику в целом.

Литература: Агафонова, Н. Н. Антикризисное управление [Текст] : учеб. пособие для вузов / Н. Н. Агафонова, Т. В. Богачева, Л. И. Глушкова; под. общ. ред. А. Г. Калпина; авт. вступ. ст. Н. Н. Поливаев; М-во общ. и проф. образования РФ, Моск. гос. универ. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М. : Омега, 2008. – 542 с. Бахвалов, Н. С. Антикризисное управление предприятием [Текст] : учеб. пособие для экономич. специальностей вузов / Н. С. Бахвалов, Н. П. Жидков, Г. М. Кобельков; под общ. ред. К. В. Балдина. – 4-е изд. – М. : Гардарики; СПб. : Нев. диалект, 2008. – 438 с. Зуб А.Т. Методология антикризисного управления предприятием [Текст] : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Юн; под. общ. ред. А. Г. Каргина; авт. вступ. ст. Н. Н. Подкопаев; М-во общ. и проф. образования РФ, Моск. гос. универ. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М. : Дело, 2008. – 340 с.

Кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития.

В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именно поэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.

Жизненный цикл компании разбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единая классификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадии жизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. На каждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитию кризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей является своевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояния компании.

Таким образом, кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.

Экономическая сущность понятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризиса компании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления о кризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь как систематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальным сектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компаниях нередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.

Такая узкая трактовка понятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по их устранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращения кризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того, при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивных аспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании в другое состояние.

Кризис предприятия складывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретной компании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этом внешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в то время как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самой компании.

Анализ внешних факторов включает изучение макроэкономической среды - политической ситуации, денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства. Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев, на которых затем апробируется та или иная антикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать организации и приспосабливаться к ним.

К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости; действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.

В свою очередь, к внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватная структура управления и организации производства, отсутствие диверсификации производства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития, ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структура активов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности, значительная дебиторская задолженность.

Также среди внутренних причин кризиса предприятия можно выделить следующие:

ü кризис стиля руководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиально не хочет менять стиль руководства;

ü кризис бюрократии характерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущих специалистов и администрации к выполнению своих функций - они не хотят ничего менять;

ü кризис независимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадии резкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств не хватает, а поэтому привлекаются заемные;

ü кризис контроля наблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развития из-за отсутствия управленческого учета.

Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.

Прежде чем говорить о мерах по предотвращению кризиса, необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Как говорилось ранее, многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который появляется неожиданно на пороге вашей квартиры со своими чемоданами и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель, - никаких предупреждений и милосердия. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г. или во время острого финансового дефицита - кризиса, начавшегося в 2008 г.

Однако в большинстве случаев кризис можно предотвратить с помощью идентификации предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Это можно сделать, если в компании ведется последовательная работа по предотвращению превращения малых, незначительных проблем в большие, если наивно не надеются, что можно оставить проблемы как они есть, в ожидании, что они магическим образом исчезнут, и все опять будет в порядке.

Данная глава описывает меры по предотвращению кризиса в большинстве организаций и пути поиска успешного выхода из кризиса. Эти меры подразделяются, прежде всего, на организационные и экономические.

Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа остановить развитие кризиса.

• 1. Стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризис, т.е. действовать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения кризиса.
• 2. Если кризис все-таки затронул организацию, выявить существующие сферы деятельности организации, затронутые кризисом, и предпринимать действия для локализации и минимизации потенциального ущерба.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд важнейших организационных мер.

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа для этого - объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая выглядит как надежная и уважаемая.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Менее вероятно, что проблемы застанут руководителей врасплох в организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Диалог позволит сотрудникам выявить уязвимые места и доложить о них, как только это будет возможно. Именно организации, в которых сотрудники боятся указать на проблемы своим начальникам, наиболее тяжело переживают кризис.

Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. Они не будут остро реагировать на ошибки руководства, а предпримут усилия для устранения их последствий.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить развитие проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно быть озабоченными, во-первых, выполнением работ на высоком уровне качества; во-вторых, выявлением уязвимых мест в работе с целью убедиться, что проблемы не выльются в кризис. Анализ слабых сторон, описанный в гл. 4, поможет установить точки, из которых может начаться развитие кризиса.

Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса позволит немедленно использовать его как путеводитель в кризисе, поможет избежать превращения кризиса в ряд острых и неожиданных проблем. Данный процесс будет детально описан в гл. 6.

Проведение тренингов по антикризисному управлению. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогут убедиться в том, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

Разработка попятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения к разработке миссии и видения. Их нужно не только разработать, но сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, какова политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации часто возникают в случае быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи им для достижения принятых в организации стандартов работы и специальные тренинги (курсы) могут предотвратить появление серьезных проблем.

Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, связей с общественностью, маркетинга и рекламы. У этих специалистов имеется необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что поможет избежать многих проблем.

Все эти действия или антикризисные организационные меры позволяют создать систему контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

У организации должно быть более одного способа выявления уязвимых мест и проблем до того, как становится уже слишком поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры помогают создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться в том, что проблемы выявлены и верно управляются.

Традиции "команды", которые создают атмосферу поддержки, энтузиазма в организации. Преуспевающая организация создает атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создает благожелательные отношения между компанией и клиентами, между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются и кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и хорошо управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители скорее всего будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризиса.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы его предотвратить. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествует рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов па безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев либо возникающая проблема не фиксируется, либо недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнерами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не служит гарантией предотвращения кризисов. Появление предупреждающих сигналов - сигнал к немедленным действиям. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

• Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и воспринимайте их серьезно.
• Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы существовать с этой проблемой.
• Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких действий.
• Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.
• Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.
• Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. Если проблему решить не удается, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на ее счет хоть какое-нибудь решение. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно. В табл. 5.1 приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.

Таблица 5.1. Методы управления потенциальными проблемами

1. Антикризисное управление финансами организаций

   Контрольная работа >> Финансы

   Финансы организаций На тему «Антикризисное управление финансами организаций» Выполнил научный руководитель: Иваново 2011 Антикризисное управление финансами организаций ...

2. Антикризисное управление кредитной организацией

   Реферат >> Менеджмент

   Тест по дисциплине «Антикризисное управление кредитной организацией» Вариант 2 Группа__________ Фамилия И.О. ... по страхованию вкладов Процедуры антикризисного управления кредитной организацией регулируются: только нормативными актами...

3. Разработка мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией

   Реферат >> Банковское дело

   Нам о теоретических аспектах антикризисного управления организацией . Вторая глава является аналитической... мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией . 1. Теоретические основы антикризисного управления кредитными организациями 1.1 ...

4. Антикризисное управление . Конспект лекций

   Конспект >> Менеджмент

   И тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении 2. Разработка антикризисной стратегии в организации 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии 4. Организация осуществления антикризисной стратегии...

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:

• - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
• - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
• - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:

• – влияние факторов, стабилизирующих систему;
• – динамические свойства системы и масштабы их проявления.

Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

• * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
• * решение управленческой задачи;
• * анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

1 этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

2 этап. Определение системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3 этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4 этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

5 этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.