Издержки производства – это денежные затраты на приобретение применяемых факторов производства. Самая эффективная модель производства с экономической точки зрения та, с помощью которой возможно сократить производственные издержки. Они определяются по выражению стоимости по совершившимся расходам.

Экономическая сущность издержек основывается на проблеме ограниченности ресурсов и альтернативности использования, т.е. применение ресурсов в данном производстве исключает возможность использовать его по другому назначению.

Отобрать самую приемлемую версию расходования факторов производительности и уменьшить ее издержки – одна из главных задач коммерсантов.

Внутренние (неявные) издержки – это затраты, которые отдает компания, самостоятельно используя принадлежащие ей ресурсы.

Денежные суммы, потраченные компанией для подрядчиков (работа, топливо, сырье) называют внешними (явными) издержками.

Виды издержек производства

Экономические издержки – это хозяйственные расходы, упущенные предпринимателем в момент производства. К ним можно отнести: ресурсы, покупки фирмы, ресурсы компании, не включенные обороты рынка.

Бухгалтерские издержки – это разные платежи, сделанные, дабы приобрести нужные факторы для изготовления. Бухгалтерские издержки это реальные траты, осуществляемые для покупки источников у внешних производителей. Их различают на прямые да косвенные издержки. Расходы, которые были потрачены только в ходе изготовления - прямые издержки. Косвенными издержками называются затраты, без которых компания не могла бы функционировать - косвенные издержки.

Альтернативные издержки – это траты, уходящие на создание продуктов, которые компания почему-то изготовлять не собирается. Издержки, которые могли бы существовать, но упущены - альтернативные издержки. Издержки способствуют увеличению во время подъема величины производства. Они являются индикатором оптимального размера производства в текущих условиях, ведь всем понятно, что производство никак не будет расширяться до бесконечности. Издержки можно разделить на:

Постоянные издержки (FC) – это затраты, которые фирма понесет независимо от объемов изготовления. К такому типу издержек относятся: имущественные налоги, деньги на оборудование, оплата труда, арендный платеж.

Переменные издержки (VC) – это те расходы предприятий, меняющиеся, если растет производство. К ним относятся: оплата трудов наемных рабочих, налоги и НДС, услуги транспорта, сырьевые траты, и т.д.

• 3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Как определить издержки производства

Общие издержки (ТС или С). Их можно определить по следующим формулам: TC = FC + VC и ТС = f (Q).

Средние постоянные издержки (AFC) - AFC = FC/Q, где Q – число изготовленных изделий.

Средние переменные издержки (AVC) – объём переменных издержек, приходящий на единицу продукции, которую выпускает компания. Формула: AVC = VC/Q

Предельные издержки (MC) – издержки, привязанные к изготовлению дополнительной единицы продукции. Можно высчитать по нижеследующей формуле: МС = ΔТС / ΔQ = ΔVC / ΔQ.г8г

Как сократить издержки за счет оптимизации отходов производства

Способов заработать на отходах производства не так уж мало, если соблюдаются два условия: строгий учет отходов и рачительное их использование. В статье электронного журнала «Генеральный директор» об опыте реализации отходов рассказывают производители совершенно разных товаров – окон, пуховиков, муки, кондитерских изделий, электрических систем.

Как вести учет производственных издержек

Расходы, сведенные с процессом трансформации торговой активности – издержки обращения. Их возможно разделить на тесно связанные с прогрессом производства в функционировании обращения и те, которые вызываются куплей-продажей. Издержки выводятся из расходов, замечающихся во время движения товаров до покупателя и расходы, которые связаны с выработкой продукции, производством и продажами товаров в предприятиях общественного питания.

Статьи издержек обращения и производства:

1. Услуги транспорта.
2. Заработная плата работникам.
3. Социальная нужда.
4. Расходы на аренду и оборудование
5. Амортизация основных средств.
6. Ремонтные траты.
7. Упаковка и рассортировка товара.
8. Затраты на раскрутку.
9. Процентная плата займов.
10. Убыль отходов техники.
11. Топливные траты, газ, электроэнергия

Операционный счет , связанный с производственными издержками:

Начисление износа основных средств
Эксплуатация товаров
Наличные траты предприятий
Кредитные расходы предприятий
Задолженности по налогам
Отчисления на социальные страхования и обеспечения работников компании
Зарплата работникам
Затраты, входящие в транспортные издержки обращения
Нехватка товаров
Излишки в кассовых средствах
Недостача, ранее принятая за счет торговых предприятий
Издержки обращения, которые списываются на счет реализаций по окончании отчетного периода

Правила эффективного контроля издержек производства

Расходов станет меньше, если их учитывать. К примеру, компания может контролировать звонки по телефону, дабы уменьшить траты на телефонную связь. Сотрудники перестанут звонить по личным делам и тогда затраты уменьшатся.

Коллектив на работе должен устремляться к общей цели - уменьшить траты компании. Осуществив разговор с сотрудниками о том, как важно уменьшить расходы, можно получить рекомендации по экономии денег.

Необходимо систематизировать личные затраты в зависимости от объемов производства. Затраты разделяют на постоянные и переменные. Систематизировать переменные затраты возможно в зависимости от того, насколько легко их удастся скорректировать, когда поменяется активность на производстве. Реальные траты на материалы, например, увеличиваются или уменьшаются, реагируя на изменения объемов производства. А сократив штат, уменьшив зарплаты, возможно поправить трудовые траты. А вот прямые трудовые траты допускается поправить, только лишь если управление компании сможет принять соответствующие меры (сокращение штата, уменьшение зарплат, и т.д.). С другой стороны, руководству компании с трудом удастся уменьшить траты на аренду помещения,если произойдет спад объемов производительности.

Стараться отследить не только структуру расходов, но и причины их появления на предприятии. Если устранять причину неприятного роста расходов, можно устранить и сами расходы. К примеру, при высоких представительских расходах, узнать, почему уходит много денег фирмы: для увеличения клиентской базы, в ходе чего число успешно заключённых контрактов вырастает или потому, что контролирование за расходованием представительских средств не ведется.

• Оптимизация управления затратами: 7 правил работы с издержками

Пути снижения издержек производства

Оптимизация производственных расходов

1. Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками.

На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников.

Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.

2. Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна! Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства.

К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа.

Проблемы, которые связаны с неоптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки.

В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.

3. Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения:

Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени.

Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут.

Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов.

Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.

Рассказывает практик

Вадим Афанасьев , ведущий аналитик ЗАО «Самарский кислородный завод»

В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.

У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться, и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка – везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.

Государство преподнесло бизнесу «подарок» в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.

Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.

4. Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения.

Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала.

Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.

Управленческие расходы

Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.

1. Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта.

Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях:

• сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду;
• сократить зарплату, стоимость медстраховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня.

Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.

2. Изменение организационной структуры

Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу.

Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15.

Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями.

Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов:

• укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов);
• сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
• установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).

Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.

• 3 способа снизить производственные расходы на 20% в течение одного года

Рассказывает практик

Андрей Евсеев , генеральный директор ЗАО «Тульский завод трансформаторов»

Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).

Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.

Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.

3. Сокращение и перераспределение функций.

Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям.

Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении.

Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.

Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.

• Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Рассказывает практик

Михаил Семенов, Генеральный Директор компании Qbik, Москва

Наша компания производит и устанавливает мобильные конструкции на ярмарках и фестивалях. Единицу такой конструкции (место для одного продавца) мы называем кубиком. Когда мы только открыли производство, установка одного кубика обходились дорого, поскольку расход материалов никак не учитывался. Постепенно мы начали работать над сокращением затрат. Организовали специальный научный центр, в который вошли архитектор, дизайнер, начальник производственной части и Генеральный Директор. Каждые две недели руководители подразделений опрашивают сотрудников на предмет каких-либо предложений или идей по оптимизации, а потом выносят их для обсуждения на общую встречу директоров в центре, которая проходит раз в месяц. Расскажу о некоторых реализованных идеях.

Стандартизация элементов кубика. Размеры и форма всех элементов кубика были стандартизированы и описаны в специальном регламенте. Например, были унифицированы передние и задние стойки кубика, что облегчило работу монтажников: сегодня им не нужно думать, какой столб и с какой стороны приладить. В результате сократилось время на сборку кубика. Кроме того, его размер стал компактнее (теперь он меньше на 15–20 куб. см) без потери функциональности.

Минимизация отходов при распиле брусьев и плит. Архитектор совместно с директором производственной части сопоставил стандартные рыночные размеры исходных материалов с деталями кубика. В итоге каждый брус, каждая доска и плита были расчерчены так, чтобы в отходы уходило не более 5% материалов. Например, раньше одной плиты OSB (англ. oriented standard board – ориентированно-стружечная плита) хватало только на создание пола. Теперь из нее можно сделать и пол, и стол. На изготовление столбов раньше полностью уходил целый брус, а сейчас остается материал и на ножку стола, что в масштабах производства сократило издержки на 4%. Способ распила всех видов брусьев и плит закреплен в регламенте, которого обязан придерживаться каждый сотрудник производства. Мы не выбрасываем 5% отходов – они используются для декора конструкций и ремонта кубиков.

Конструирование. Прежде мы изготавливали одинаковые кубики, которые выстраивались в ряд. А теперь собираем только первый кубик, а остальные пристраиваем к нему. За счет того, что у кубиков появились общие элементы (например, одна общая стенка), расход дерева сократился на 8%. К тому же единая конструкция прочнее сама по себе.

Повышение прочности конструкции. Руководитель производственной части на очередной встрече предложил оборудовать все столбы деревянными вставками. На одном из фестивалей мы убедились в эффективности этой идеи: во время града на кубики упало дерево, но это никак не сказалось на конструкции.

Многоразовое использование кубиков. Раньше при сборке кубиков использовались саморезы. Когда кубик собирали во второй раз, приходилось делать для саморезов новые отверстия, так как в старые попадала вода и разъедала конструкцию изнутри. Теперь мы все крепим при помощи болтов. Отверстия для них делаются в процессе производства и затем используются неоднократно. Время установки кубика сократилось на 20 минут, а лишних дыр больше нет. В будущем планируем усовершенствовать крепление.

Производство сопутствующих товаров. Когда мы застраивали фестивальную площадку в Монако, организаторы попросили установить не только кубики, но и качели для детей и другие элементы. Тогда у нас и появилась идея расширить производство. Теперь мы еще изготавливаем качели, столы и многое другое. Расширения мощностей и переналадки оборудования не потребовалось. Увеличились только объемы закупки дерева.

С февраля по июнь 2015 года работа нашего центра по оптимизации производственных затрат помогла снизить издержки почти на 14%. Теперь по каждому новому продукту, который запускается в производство, мы сразу составляем стандарт (как распиливать исходный материал, как собирать и пр.), чтобы не повторять ошибок, допущенных на заре выпуска наших первых кубиков.

Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства

1. Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах фирмы. Но когда фирма увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Фирма, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих.
2. Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда фирма стремится к минимальным расходам по производству, она может увеличить изготовление продукции, но не смочь ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет.
3. Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными - пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет фирме неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, выручит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей.
4. Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы.
5. Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

Тема борьбы за повышение операционной эффективности в компаниях очень часто обсуждается, особенно в последнее время. Поводом к тому называют массу причин как объективного (финансовый кризис, удорожание заемных денег, повышение уровня конкуренции, завышенные запросы покупателей и проч.), так и субъективного характера (особое внимание со стороны правительства и международных рейтинговых организаций к вопросам производительности). Данная статья предназначена, в первую очередь, для тех руководителей компаний, которые задумываются о том, насколько их бизнес конкурентоспособен с точки зрения его внутреннего устройства. Мы постарались дать практические примеры количественной оценки источников потерь и их ликвидации в организации, а также максимально доказательно продемонстрировать на наглядном примере эффективность использования метода поиска и устранения потерь в отличие от традиционного «урезания» расходов. Очевидными преимуществами данного подхода является то, что в результате проведения поиска и устранения источников потерь организация получает не только сокращение затрат, но и сокращение времени, затрачиваемого на оказание услуг с повышением их качества. При этом, само сокращение затрат происходит значительно результативнее, чем традиционное «урезание» статей бюджета на определённый процент. Недостатком данного метода является то, что он требует значительных интеллектуальных усилий со стороны тех, кто борется с затратами. Взамен он позволяет не просто управлять бюджетом затрат на время кризиса, но и серьезно пересмотреть структуру себестоимости в сторону снижения и систему управления компании, переориентировав ее на получение длительного преимущества по затратам. Дополнительными преимуществами является также то, что использование предложенного метода никогда не приводит к таким последствиям, которые имеют место быть при традиционном подходе к сокращению издержек, а именно:

• К напряжению в коллективе из-за чрезмерных нагрузок на персонал — нагрузки можно наоборот сократить!
• К сокращению людей занимающихся важной и нужной для организации работой — становится понятно, кто и чем занимается!
• К увеличению количества ошибок и проблем из-за чрезмерной загруженности персонала — ликвидируются сами источники ошибок!
• К повышению неудовлетворенности клиентов — сокращение времени, стоимости обслуживания и ошибок ведёт к повышению удовлетворенности клиентов!

В качестве иллюстрации мы предлагаем рассмотреть только один источник возможных затрат — неэффективность процессов компании операционного уровня (более подробно о прочих источниках затрат можно посмотреть, например, ), но предложенный нами подход применим и во многих других случаях. Мы специально остановились на данном примере, чтобы показать, что значительные ежедневные потери компании могут находиться там, где их никто не ожидает обнаружить. Несмотря на то, что пример содержит специфику кредитных организаций и специфичные для этой области процессы, суть остается универсальной, потому что истинная причина описанной неэффективности лежит не столько в частностях конкретной компании, сколько в области организации самого бизнеса, а это проблема характерна для очень многих компаний!

И всё-таки сколько?

Такая постановка вопроса вызывает у многих руководителей, в лучшем случае, недоумение. Что можно сэкономить на копеечной работе? Зачем отвлекаться на рассмотрение этого вопроса? Компания подписывает несколько сотен (тысяч) договоров в год, процесс этот отлажен и почти ничего не стоит. Такая точка зрения присутствует у большинства руководителей организаций. Если же проявить в этом вопросе большую настойчивость, то, поразмыслив некоторое время, можно получить предположение, что все же такая работа занимает минут 40, ну час максимум, и стоить будет около 200 рублей (стоимость часа работы сотрудника с заработной платой в 30 тысяч в месяц плюс стоимость бумаги). Попробуйте проверить себя. Сколько Вы думаете получится в Вашей компании? Для этого примера было оценено, используя инструменты функционально-стоимостного анализа (ФСА), сколько времени и средств затрачивает кредитная организация на оформление одного кредитного досье, начиная с момента принятия решения о кредитовании и до момента перечисления денег. Результатами анализа стало: среднее время оформления одного договора более 10 рабочих дней, а стоимость, в среднем, составила 11 000 рублей. Причем, разброс вариаций по срокам и стоимости получился достаточно большой: примерно 15% договоров оформлялись более 20 дней (максимальный срок почти 71 день) и стоимость оформления составила более 18 тыс. рублей (максимально 71 тыс. рублей). Всё это не может не ухудшать для клиента качество и без того не очень клиентоориентированного процесса. Первая реакция любого руководителя: «Этого не может быть, чушь? выдумки! Откуда вы это взяли?». Далее приведены объяснения и расчеты, которые показывают, что эти цифры вполне реальны.

Чёрная магия и её разоблачение

Давайте попробуем разобраться, как складываются эти цифры c помощью системы бизнес-моделирования Business Studio. На рисунке (Рис. 1) приведена карта описываемого процесса:

Анализируя ее особенности, стоит, прежде всего, отметить, что сотрудники банка пользуются для оформления кредитного досье несколькими информационными приложениями:

• Основное программное обеспечение (ПО), так называемый «опердень», в котором ведутся баланс, бухгалтерские счета клиентов и банка и все проводки компании, поставляемый одним из ведущих российских разработчиков банковских приложений. ПО поставляется в расширенной комплектации с набором возможностей, большая часть из которых не настроена и не используется. ПО используется лишь для учета расчетно-кассового обслуживания (РКО), формирования основной отчетности для ЦБ РФ;
• Приложение по учету кредитных операций, в котором фиксируются все документы по выдаче и обслуживанию кредитов клиентов. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету залогов и обеспечений клиентов по кредитным договорам. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету операций, попадающих под действие федерального закона 113-ФЗ. ПО собственной разработки на основе MS Excel.

В процессе оформления кредитных досье в банке задействованы сотрудники различных подразделений, примерная стоимость работ которых приведена в таблице. Суммы указаны с учетом ЕСН и НДФЛ, другими словами, стоимость работ сотрудников несколько ниже среднерыночной.

Также в процессе задействованы следующие ресурсы по средней стоимости:

Стоимость внутренних услуг, приведенная выше, рассчитана без использования данных банка, на основании среднерыночных цен и с учетом усредненной ИТ-архитектуры, принятой в большинстве небольших банках. В каждой организация есть свои собственные цифры по данным статьям расходов. Правда, очень немногие компании рассчитывают их и, тем более, пытаются ими управлять.

Прокомментируем, каким образом получились некоторые из приведенных выше цифр:

• Услуги по использованию основного банковского ПО складываются из стоимости самого ПО, его настройки и внедрения, услуг по сопровождению фирмы разработчика, рабочих мест, обслуживающего персонала (бизнес-аналитика и администратора баз данных), а также сопровождения системы управления базами данных (СУБД);
• Услуги по использованию ЛВС и средств связи складываются из стоимости сетевого и телекоммуникационного ПО, сетевого и телекоммуникационного оборудования (АТС, телефонные аппараты, трубки и проч.), ежемесячной платы за обслуживание (телефон, Интернет), а также стоимости работы сетевого администратора и специалиста по телекоммуникациям;
• Услуги по использованию серверов доменной системы складываются из стоимости основных и вспомогательных серверов и стоек, серверного ПО, дисковых массивов, регулярной оплаты за обслуживание и ежемесячной оплаты услуг инженера-системотехника.

Используемые данные для расчетов приведены в таблице:

В приведенных расчетах использовались данные хронометража и экспертные мнения сотрудников для определения следующих показателей: времени выполнения каждой операции, частотности ошибок, количества вынужденных проверок для их выявления и устранения, исправления реквизитов клиентов, согласования внесенных изменений.

Стоит особо отметить, что сложности процессу, изображенному на карте, явно предают работы, связанные с проверкой и внесением исправлений. Это является следствием того, что банк использует несколько информационных приложений для осуществления этой простой операции. Данные заносятся вручную, поэтому регулярно возникают ошибки, примерно в 10% досье. Прежде всего, это неточности, связанные с занесением одних и тех же данных (ФИО клиента, юридический адрес, паспортные и регистрационные данные и проч.) в разные программы с отклонениями от оригинала. Ошибки такого рода (например, в паспортных данных клиента), попавшие в подписанный договор займа или залога могут стать причиной серьезных финансовых и репутационных потерь для банка, например, клиент может отказаться от исполнения своих обязательств перед банком. Исправление такого рода неточностей на различных стадиях оформления досье требует привлечения как сотрудников смежных подразделений с целью уточнения, что это действительно ошибка, а не другой клиент с похожими данными, так и руководителей различного уровня с целью согласования возникших изменений внутри банка.

Средние суммарные затраты на оформление одного кредитного досье с учетом описанных выше работ, рассчитанные с использованием метода ФСА, приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что в связи с достаточно большим объёмом работ по согласованию изменений, затрачивается много рабочего времени сотрудников руководящего состава (начальники отделов и вице-президент, курирующий направление). Если банк заключает в среднем 260 договоров в год, то примерно 67% рабочего времени вице-президента и 81% — начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) затрачиваются на прояснение, согласование и урегулирование отклонений в кредитных договорах. Для выполнения своих остальных обязанностей им явно потребуется изыскивать дополнительное время. Общая стоимость (только!) оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 2,86 млн. рублей и 5,6 тыс. человеко-часов (или 3 человеко-года).

Возможно, кто-то не согласится с приведенными выше расценками или захочет несколько изменить время выполнения каждой из элементарных операций, но вряд ли это изменит итоговые суммы «в разы».

Что делать?

Если проанализировать карту процесса, то можно заметить, что большая часть из совершаемых операций не приносит конечному клиенту (заемщику) никакой дополнительной пользы, за которую он был бы готов дополнительно платить. Большинство операций даже не ориентировано на требования внутреннего потребителя в лице руководства компании или внешнего потребителя в лице регулирующих органов. Другими словами, это в чистом виде потери, не создающие никакой добавочной стоимости, связанные с особенностями построения информационной системы.

Можно ли исправить ситуацию или, несмотря на впечатляющие цифры, это объективная реальность, от которой никуда не денешься? Возьмем на себя труд смоделировать некоторые улучшения и посмотрим, что изменится, если в существующую карту процесса внести исправления. На первом этапе не будем тратить усилия на поиски путей повышения производительности сотрудников, внесение изменений в процесс кредитования, документооборот, бизнес-модель. Попробуем посмотреть, что произойдет, если внести изменения только в программное обеспечение. Не внедрять новое ПО, не дописывать новые функциональные возможности, а просто предположим, что в существующем ПО кто-то донастроил уже имеющиеся в нем возможности, и теперь все данные можно вносить только один раз и только в одно ПО. Измененная карта процесса приведена на рисунке (см. Рис. 2):

Стоимость ресурсов и время, необходимое для реализации процесса, оставим прежними. В результате расчетов получим среднее время оформления одного договора, которое составит около 3,5 рабочих дней, а средняя стоимость — 2 500 рублей. Причем все договора оформлялись за 5 или менее дней, а стоимость оформления составила менее 6,3 тыс. рублей (только 7% дороже 3 000 рублей). Другими словами, удалось значительно сократить не только время и стоимость оформления одного договора, но и существенно снизить разброс вариаций. Суммарные средние затраты на оформление одного кредитного досье приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что затраты времени руководителей банка заметно сократились. Используя тот же пример, что и в первом случае, мы получим, что лишь около 7% рабочего времени вице-президента и 15% начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) будут заняты вопросами прояснения, согласования и урегулирования отклонений в оформлении кредитных договоров. Общая стоимость оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 0,6 млн. рублей и 1,3 тыс. человеко-часа (или 0,7 человеко-года).

Кто виноват?

Другими словами, только экономия в деньгах может составить за год более 2,2 млн. рублей. Можно ли было за эти деньги, обладая 2,3 человеко-годами высвобождающихся человеческих ресурсов, донастроить программное обеспечение? Вопрос риторический.

Наверное, в банке есть службы, которые оценивают экономическую эффективность операций, а также отвечают за реализацию ИТ-стратегии. В таком случае стоит подумать о том, что приведенные выше расходы — только верхушка айсберга. Например, если нагрузка на сеть, доменную систему, а также потребность в персональных компьютерах сократятся на 20-30%, а потребность в сопровождении специализированного (читай, доморощенного) ПО отпадет вовсе, то появятся и другие высвобождающиеся ресурсы.

Важно, чтобы ресурсы, высвобождающиеся в результате оптимизации, не простаивали, а загружались какой-то иной, полезной нагрузкой, например, перевести высвобождающихся сотрудников на другую работу вместо того, чтобы нанимать для этих целей дополнительный персонал. В этом случае результаты экономии могут стать не виртуальными, а материальными.

Краткие итоги

После прочтения данной статьи может возникнуть сомнение: не частный ли это случай, ведь в Вашей компании этот процесс реализован с большой вероятностью по-другому? Ну или, может, достаточно будет парой вопросов разобраться с неэффективной ИТ-службой, и все наладится? Уверен, что проблема компании в приведенном примере не столько в службе ИТ, сколько в организации самого бизнеса, и она характерна для очень многих компаний!

Приведенная выше карта процесса далеко не оптимальна, в ней заложены еще большие объемы потерь. Более того, если эту карту перенести на весь процесс продаж и попытаться оптимизировать его, то обнаруженные там «запасы» могут удивить не меньше, а, я уверен, гораздо больше, чем описанные в этой статье. Моделирование процессов, анализ и поиск затрат целесообразно проводить не «вручную», а используя специализированное программное обеспечение. В данной работе для демонстрации примера функционально-стоимостного анализа мы использовали наиболее доступную и распространенную систему Business Studio.

Экономические науки

Есенжулова Л.С., Титова В.С.

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет» Лесосибирский филиал, г. Лесосибирск, Россия Способы снижения затрат в организации

Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий - необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы компаниям необходима четкая программа по управлению затратами. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.Решить задачу максимизации прибыли можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным.

В управлении затратами, как правило, задействованы все сотрудники компании, однако программу снижения издержек разрабатывает финансовый директор. Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования, то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т . д. В том случае, когда компания уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально меняется.

В любом случае, роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами, а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. Управление затратами – дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора, главная задача которого - консультирование руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, так или иначе связанных с возникновением затрат.

Финансовый директор определяет перспективные направления снижения затрат, составляет план мероприятий и определяет ответственных за их исполнение. Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:

– таргет-костинг (target-costing );

– кайдзен (от яп. kaizen – совершенствование ).

Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:

– определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;

– определение целевых значений прибыли и себестоимости;

– расчет фактической себестоимости и сравнение ее с целевой;

–разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.

Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен » заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. Именно эту задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.

Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:

1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.

Для этого необходимо провести всесторонний анализ затрат компании и выявить статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть всех издержек компании, при этом менеджмент может ими управлять. Может выясниться, что компания платит необычайно высокие налоги, растут коммунальные платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного персонала намного выше, чем могли бы быть.

Применяют классический вертикальный (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтальный (сравнение затрат за отчетный период с аналогичными показателями предшествующего периода – месяц, квартал, год) анализ, проводимый по типам затрат. После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ, который позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Можно рекомендовать использовать сравнительный анализ, основанный на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

В первую очередь анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой отклонение окажется значительным, по ней формируется подробная управленческая отчетность, на основе которой проводится детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних факторов, которое сложно было предвидеть.

Все статьи затрат любого подразделения делятся на три группы:

· затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);

· затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);

· затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.

· Бюджетирование – универсальный инструмент управления затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра.

Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование ). Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например, коммерческие и общехозяйственные расходы: на представительские, командировочные (на проживание, питание), хозрасходы , канцтовары, ГСМ. Затем необходимо применение нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлению бизнеса. Обязателен жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе и анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то, внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат.

· Ужесточение контроля всех видов издержек

Целесообразно тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с одним из охранных предприятий, было выяснено, что в абонентской плате не предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия, установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем постоянная плата. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение может прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей поймет, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания.

· Мотивация персонала

Для снижения затрат необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений. Главное – суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Можно премировать сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции, за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.

Возможно также применение штрафов за нарушение трудовой дисциплины, что позволит снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников.

· Горизонтальная и вертикальная интеграция . Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

· Аутсорсинг

Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого. В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг , чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек.

Но в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге , так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции – это риски нарушения сроков поставки и т. д.

Для большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема так называемого инсорсинга . Иначе говоря, в рамках управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив дублирование функций, с другой – повышает качество, так как компания может позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут работать на несколько подразделений сразу.

· Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов , применение которого дает наилучшие результаты, если компании необходимо в корот-кий срок (не более 3 месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние.

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности , отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ , позволяющий выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат. Вгруппу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, "наведение порядка" в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения.

Существует множество методов управления затратами, задача финансового директора – выбрать оптимальный , исходя из результатов анализа затрат. В этом случае используют способы, имеющие узкую направленность. Мотивация персонала позволяет снижать затраты крайне незначительно, причем нет уверенности, что ее применение даст положительный эффект. Горизонтальная и вертикальная интеграция позволят управлять лишь затратами на приобретение сырья, материалов. Применение экспресс-метода дает лишь временные результаты, после чего предприятие возвращается к прежнему состоянию. Универсальным и наиболее распространенным инструментом управления затратами является бюджетирование , которое позволяет постоянный контроль практически над всеми расходами на предприятии.

Любой способ управления будет эффективен лишь при взаимодействии руководителя и всего персонала, действия которых будут направлены на достижение одной цели.

Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции.

Современная ситуация требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством. В этих условиях повышение экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия имеет важное значение и обеспечивается рациональным, эффективным использованием материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации.

Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.

Поэтому снижение себестоимости является одной из актуальных первоочередных задач любой организации. Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Для создания экономических условий, позволяющих предприятиям нормально функционировать, в себестоимость продукции должны включаться все текущие затраты, связанные с их работой. Чем полнее текущие затраты будут отражены в себестоимости продукции (работ, услуг), тем более благоприятными будут возможности предприятий для успешной работы. А с этим связано и повышение эффективности производства, и доходы бюджета. Более полное отражение в себестоимости всех затрат на производство и реализацию продукции вовсе не означает, что предприятия станут бесконтрольно увеличивать издержки производства, будут заинтересованы в их росте.

Применяя результаты анализа структуры и динамики себестоимости продукции, можно выявить пути ее снижения на предприятии, изыскать пути ее мобилизации. Это позволит принимать обоснованные и эффективные управленческие решения для рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Сокращение затрат на сырье и материалы
Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов Компания может сделать следующее:

• Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками.
• Найти новых поставщиков
  Пример: компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками предлагающими наиболее выгодные условия.
• Использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.
  Пример: производитель кондитерских изделий перешёл на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
• Помочь поставщикам снизить свои затраты.
  Пример: крупный Российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
• Осуществлять закупки материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика.
  Пример: две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
• Производить необходимые материалы самостоятельно.
  Пример: предприятие по производству жалюзи стало изготавливать больше число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
• Внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Советский лозунг "Экономика должна быть экономной" сохраняет свою силу и в нынешних условиях.
  Пример: компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30 процентов, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
  Примеры организации более эффективного управления производственными процессами приведены в Приложении 3. Система Своевременного Пополнения Товарно-Материальных Запасов (JIT) .
• Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов.
  Пример: вскоре после событий 17 августа 1998 г. компания - производитель продуктов питания перевела своих лучших менеджеров из отдела продаж в отдел закупок сырья и материалов. В результате компания смогла сохранить затраты на материалы почти на прежнем уровне, найдя новых поставщиков.
• Пересмотреть политику учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей. Методики учета приводятся в