Управление адаптацией нового работника
Управление процессом адаптации означает активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Оно предполагает решение трех важнейших проблем:
· структурного закрепления функции управления адаптацией;
· организации технологии процесса управления адаптацией;
· организации информационного обеспечения этого процесса.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре службы управления персоналом. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. На практике функции по управлению адаптацией чаще всего входят в состав подразделения по обучению персонала.
2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям (отделам, службам и т.д.) или комплексам. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального или линейного структурного подразделения.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях.
4. Развитие тесных взаимосвязей службы управления персоналом (в частности, ее подразделения, ответственного за управление адаптацией) с другими подразделениями авиапредприятия (авиакомпании) по вопросам, касающимся форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
В качестве возможных направлений и форм адаптации могут служить следующие:
Организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;
Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность, по овладению методическими и организационными вопросами профориентации и адаптации;
Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
Специальные курсы подготовки наставников;
Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач (например, премии);
Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);
Подготовка замены кадров при их ротации;
Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:
Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п. ;
Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п.);
Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
Рациональное использование возникающих референтных групп;
Использование творческих методов выработки решений;
Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на два вида: объективные и субъективные.
К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:
Профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);
Социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);
Психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:
· своего отношения к профессии и квалификации;
· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;
· самочувствия, условий и тяжести труда;
· понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий , главными из которых являются:
Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
Наличие отработанной системы внедрения новшеств;
Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.
При организации эффективной системы управления профориентацией и адаптацией следует исходить из вышеупомянутых целей и задач. Для достижения этих целей в авиапредприятиях целесообразно иметь в службе персонала отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией, состоящее из профконсультанта (профориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции специализированного подразделения должны быть ориентированы на авиаспециалистов, которым нужна помощь в профориентации и переориентации, а также на новых работников, пришедших в авиапредприятие или поменявших место работы внутри его.
Подразделение (группа) по управлению профориентацией и адаптацией в составе отдела персонала должно выполнять следующие функции:
· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
· расстановка кадров по подразделениям, сменам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях .
Для новых сотрудников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в авиапредприятии и в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия в учебно-тренировочных центрах.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу может использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Отдельные авторы называют их программами ориентации или просто ориентацией . Поскольку от названия суть этих явлений не меняется, будем использовать термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, включающим введение в должность и ориентацию.
Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.
На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в каком авиапредприятии (авиакомпании) он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу необходимо не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Следует предоставить новому члену коллектива как можно более полную информацию об авиапредприятии (авиакомпании), которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения служб, отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов. Хорошо, если в авиакомпании издается корпоративная газета. Несколько номеров газеты с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление об организационной культуре авиакомпании.
Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте фотографию нового сотрудника и указать его должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если авиакомпания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. В большой авиакомпании можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором он будет работать. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал, что компания в нем заинтересована.
Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре авиапредприятия, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и авиапредприятии в целом.
Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить опытный авиаспециалист, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в авиакомпании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.
Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.
При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового авиаспециалиста с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.
По каким признакам можно судить о том, что авиаспециалист полностью освоился на новом месте и включился в новую производственную среду? Во-первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда нового сотрудника соответствуют нормативам и устраивают его непосредственного руководителя. Во-вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оценивают справедливо. И, в-третьих, если сотрудник вписался в организационную культуру авиапредприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.
Введение………………………………………………………………………….3
1. Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом……………………………………………………………………………...5
1.1 Сущность адаптации……………………………………………………...…5
1.2 Виды адаптации……………………………………………………………..7
1.3 Этапы адаптации…………………………………………………………...10
2. Управление адаптацией персонала………………………………………...11
2.1 Цели и задачи системы управления персоналом………………………...11
2.2 Программа адаптации……………………………………………………...15
3. Анализ зарубежного и отечественного опыта в системе адаптации персонала……………………………………………………………………………....17
3.1 Зарубежный опыт…………………………………………………………..17
3.2 Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст Энд Янг»…………………………………………………………………………………….18
Заключение……………………………………………………………………...25
Список использованных источников………………………………………….26
Введение
Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.
Цель данной работы - проанализировать особенности адаптации персонала в организациях.
Задачи исследования:
1. рассмотреть сущность адаптации;
2. выделить особенности управления адаптацией персонала в организации;
3. рассмотреть этапы проведения адаптации нового сотрудника.
Объект исследования - процесс адаптации персонала.
Предмет исследования - методы адаптации персонала в организациях.
В курсовой использовались учебники следующих авторов: В.В. Музыченко, А.Я. Кибанова, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Е.В. Маслова, Е.Ф. Коханова, а так же статьи из электронных источников: журнал «HR – менеджмент», электронный журнал по управлению персоналом и HR100 "Управление персоналом: 100% практика".
Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом
Сущность адаптации
Адаптация персонала чрезвычайно важна при наборе персонала в организацию. Дело в том, что у кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и что она ожидает от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту текучести кадров со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для компании. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как адаптация персонала.
Адаптация – процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).
Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации – перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Цели адаптации:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Виды адаптации
Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.
По отношениям «субъект- объект»:
Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.
По воздействию на работника:
Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.
По уровню:
Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;
Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.
По направлениям:
Производственная;
непроизводственная.
Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рис. 1.
Рис. 1 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:
Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.
Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.
Этапы адаптации
Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».
Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.
Анализируя выше изложенные параграфы, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.
Управление адаптацией персонала
Курсовая работа
Управление профессиональной адаптацией сотрудников
адаптация кадры сотрудник профессиональный
Введение
Понятие адаптации
1 Цели адаптации и ее необходимость
2 Виды адаптации
3 Этапы адаптации
Организация эффективного управления адаптацией
Программы адаптации
1 Анализ эффективности работы по адаптации
2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Новые и не совсем ещё понятные обязанности, непривычная, чужая обстановка, необходимость в контактах с незнакомыми людьми - всё это порождает тягостные и неприятные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьёзный психологический дискомфорт.
В самом общем смысле термин "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни человек адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдёт этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.
Профессиональная адаптация в этом смысле не исключение. Психологический дискомфорт, переживаемый новым сотрудником в этот период, отнимает большое количество душевных сил и энергии столь необходимой для успешного осуществления профессиональной деятельности.
Получается, что и для организации, в свою очередь это не простой период, ведь должно пройти определённое время пока "новичок" "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Следовательно, необходимо проведение определённого комплекса мероприятий, который бы позволил максимально сократить процесс адаптации и осуществить его как можно мягче для сотрудника.
Подобная позиция на первый взгляд очевидна, на деле же, к сожалению, всё бывает с точностью до наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам, типа: "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% процентов сотрудников увольняются в первые три месяца работы.
Как же добиться того, чтобы процесс адаптации прошёл как можно мягче, в наиболее короткий срок, да ещё и с обоюдной выгодой как для сотрудника, так и для компании? Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо определить, что лежит в основе профессиональной адаптации и с чем связан психологический дискомфорт, так часто наблюдаемый в этот период.
1.Понятие адаптации
.1 Цели адаптации и ее необходимость
Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения любого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес - процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника.
Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия.
Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.
Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.
Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.
Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течении первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.
Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются :
·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
·снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
1.2 Виды адаптации
·активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
·пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
По воздействию на работника:
·прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
·регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
По уровню:
·первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
·вторичная - при последующей смене работы.
Также можно выделить еще два вида адаптации:
·адаптация работника в новой должности;
·адаптация работника к понижению в должности;
В начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации. 4. По направлениям:
·производственная;
·непроизводственная.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова.
Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:
Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация - особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
.3 Этапы адаптации
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной сферы обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоение доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.
2. Организация эффективного управления адаптацией
Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.».
Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Эффективность адаптации определяется:
сроками включения сотрудника (продолжительностью фактического испытательного срока),
количеством трудозатрат сотрудников организации на включение данного сотрудника в рабочий процесс,
качеством выполнения должностных обязанностей данным сотрудником после этапа адаптации,
качеством и степенью изменений в работе других сотрудников организации после прихода нового сотрудника,
состоянием психологического климата в коллективе.
Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи:
сокращение неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации;
стабилизация отношений в коллективе после прихода в него нового сотрудника;
координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации.
Одним из важных этапов адаптации является испытательный срок. Типичное заблуждение в том, что «адаптация» и «испытательный срок» имеют один смысл. Но они могут совпадать во времени, но не по значению.
Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.
Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех или даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимаю решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо если в течении нескольких дней становиться ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой, как-то вяло тянуться процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?
За юридическим понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие: профессиональная и психологическая адаптация.
Профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.
Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
·этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
·необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
·принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
·это соответствует действующему законодательству о труде;
·установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
·организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
·в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
Если в организации установлен подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его руководитель узнает, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако эта оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.
Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:
·несовместимость с остальными сотрудниками;
·недовольство стилем руководства;
·не оправдавшиеся представления о работе организации;
·утрата "иллюзий" относительно организации;
·непонимание работником предъявляемых к нему требований;
·высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
·несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.
Для нейтрализации этих факторов работодатель должен сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Работодатель должен контролировать их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постараться найти сотрудника, способного выполнить роль наставника.
Итак, адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (см. таблицу 1):
Таблица 1
Функции и мероприятияОбязанностипо ориентациинепосредственного руководителяменеджера по персоналуСоставление программы ориентацииВыполняетАссистируетОзнакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами-ВыполняетОбъяснение задач и требований к работеВыполняет-Введение работника в рабочую группуВыполняет-Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняет-
Из приведенной таблицы мы видим, что значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.
По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.
Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.
Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников учебных заведений, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:
изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности профконсультанта входят:
Профессиональная консультация для работников предприятия.
Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.
Участие в найме и отборе персонала.
Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.
Налаживание связей с ПТУ.
Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.
Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.
Организация разработки профессиограмм.
Организация тематических вечеров для школьников.
Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.
Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.
Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.
Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.
Проведение в организации дня открытых дверей.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
Организация экскурсии по рабочим местам.
Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
Организация обучения (совместно с отделом обучения).
Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Также необходимо учитывать возможные ошибки в организации адаптации:
1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте. 2. Отсутствие информационных буклетов и памяток. 3. Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока. 4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы. 5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.
3. Программы адаптации
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.
Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:
Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной) . Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:
Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения
Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за время пребывания в отпуске по уходу за ребенком может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.
Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
3.1 Анализ эффективности работы по адаптации
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации .
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;
субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии А.Я. Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен А.Я. Кибановым (Приложение 1.).
.2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ
Ярославский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» создан на основании Приказа Государственного комитета Российской Федерации по статистике и Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию от 14.08.96г. № 110/1414 и в соответствии с п. 1.13 Устава Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» как образовательное учреждение профессионального образования и является обособленным структурным подразделением (филиалом) МЭСИ.
Ярославский филиал в соответствии со своим назначением реализует образовательные программы среднего, высшего профессионального образования, осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на госбюджетной и договорной основе по специальностям, учебным планам и программам головного ВУЗа (МЭСИ).
Четко понимая значимость правильного выбора пути развития вуза, директор филиала совместно с ведущими специалистами вуза проводили корпоративную и организационно-деятельную игру «Корпоративное руководство ЯФ МЭСИ». В результате была сформулирована миссия вуза «Создание и интеграция новых образовательных технологий, которые позволяли бы приобщить обучаемых к полноценному и эффективному участию в общественной и профессиональной жизни в условиях информационного общества. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Ярославским филиалом МЭСИ, благодаря: постоянному обновлению содержания образования в соответствии с потребностями социально-экономического развития, чётко ориентируя образовательные программы на запросы и структуру рынка труда; интенсификации образовательного процесса за счёт применения передовых информационных технологий и информатизации обучения; создания наукоёмких технологий, ориентированных на «прорывные» решения; проектированию, управлению образовательных систем и постоянной оценке их качественного уровня, а также установлению и поддержания общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между Ярославским филиалом МЭСИ и обществом.»
В соответствии с рекомендациями МЭСИ, в целях оптимизации деятельности и реализации задач, стоящих перед вузом, принята и утверждена организационная структура ЯФ МЭСИ (Приложение 2). На 1 января 2006 года в филиале существует 19 подразделений (отделов, центров, служб) и 11 кафедр. Общее количество сотрудников филиала составляет 208 человек. Из них: АУП - 30 чел., УВП - 49 чел, ПОП - 32 чел., ППС - 97 чел. (51 чел. штатных).
Организационная структура Ярославского филиала МЭСИ позволяет осуществлять учебную, научную, финансово-хозяйственную и иную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Система управления полностью обеспечена необходимыми локальными, нормативными и организационно - распорядительными документами, разработанными на основе Положения о филиале и стандартов МЭСИ.
В последнее время увеличилось количество высших учебных заведений, что создает серьезную конкуренцию ЯФ МЭСИ. Возрастает потребность в высоко квалифицированных кадрах и соответственно возникает необходимость в программе адаптации персонала.
Организацию и проведение работы с персоналом в ЯФ МЭСИ осуществляет отдел кадров. Являясь структурным подразделением филиала, он сочетает в себе функции кадровой работы, в соответствии с требованиями действующего законодательства, и функции работы с персоналом.
Документами, регламентирующими деятельность данного структурного подразделения, являются: Положение об отделе кадров, нормативные правовые акты Федерального значения и локальные нормативные акты, штатное расписание и должностные инструкции сотрудников подразделения.
Основополагающими принципами деятельности, связанной с управлением персонала, являются:
-соответствие миссии, корпоративным ценностям и стратегическим направлениям кадровой политики МЭСИ;
-направленность на обеспечение роста профессиональной компетентности работников ЯФ МЭСИ и мотивацию их труда.
Цели работы с персоналом:
-обеспечение Ярославского филиала МЭСИ квалифицированными кадрами для выполнения требуемых работ;
-обучение и развитие персонала;
-оптимизация организационной структуры;
-формирование предпринимательской инновационной корпоративной культуры.
Основные задачи по работе с персоналом в филиале:
-подбор и адаптация персонала;
-формирование и развитие персонала на основе принципов самообучающейся организации;
-развитие системы мотивации персонала;
-выявление нарушений трудового законодательства.
Подбор и адаптация персонала - важнейшая составляющая в обеспечении ЯФ МЭСИ квалифицированными кадрами, а значит, успешной работы филиала в целом.
Подбор персонала на вакантные места в филиал включает в себя поиск и профессиональный отбор персонала.
Поиск претендентов осуществляется по следующим направлениям:
просмотр резюме перспективных претендентов, ранее внесенных в банк данных;
размещение информации в профильных изданиях об имеющихся вакансиях в филиале;
просмотр резюме на специализированных Интернет-сайтах;
просмотр объявлений о поиске работы в периодической печати;
размещение вакансий на сайте ЯФ МЭСИ;
ротация кадров;
размещение информации на городских досках объявлений;
взаимодействие с городским центром занятости населения;
обращение в кадровые агентства.
Профессиональный отбор претендентов на вакантную должность носит многоступенчатый характер:
Отбор сотрудником отдела кадров резюме кандидатов.
Ознакомление сотрудника отдела кадров с документами, удостоверяющими личность кандидата, документами об образовании и повышении квалификации, документами об опыте работы.
Собеседование кандидата с сотрудником отдела кадров.
Собеседование кандидата с непосредственным руководителем.
Установление испытательного срока при приеме на работу.
Данная процедура отбора кандидатов на вакантные должности установлена Правилами приема на работу в ЯФ МЭСИ.
Основным периодом адаптации персонала является испытательный срок. В связи с этим на основе Правил приема на работу в ЯФ МЭСИ, Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 3), а также Положения о системе обучения и повышении квалификации персонала ЯФ МЭСИ (Приложение 4) была разработана Схема приема на работу новых сотрудников и прохождения ими испытательного срока (Приложение 5), где описаны мероприятия по адаптации нового сотрудника в установленные сроки. Данные мероприятия включают в себя не только план работы нового сотрудника и отчет о его выполнении в период испытательного срока, но и такие составляющие, как:
первичный инструктаж нового сотрудника;
обучение нового сотрудника под руководством наставника;
самообучение;
проверка (сдача теста в ИОС «Прометей») полученных знаний новым сотрудником.
Проанализировав последние три года работы филиала можно сказать, что:
за 2003-2004 учебный год уволились (не учитывая ППС) из ЯФ МЭСИ 42 сотрудника, приняты на работу в филиал 40 сотрудников. В основном текучесть кадров наблюдается среди учебно-вспомогательного персонала (20%) и прочего обслуживающего персонала (78%).
за 2004-2005 учебный год не прошли испытательный срок три сотрудника, двое из которых уволились по собственному желанию, одному сотруднику была предложена другая должность, где в настоящее время он показывает в работе положительные результаты.
По сравнению с прошлым периодом, когда имелись факты увольнения сотрудников в период испытательного срока, за период с 01.09.2005г по 20.01.2006г все вновь принятые сотрудники успешно прошли испытательный срок, что говорит об улучшении системы подбора и адаптации персонала.
Рассмотрим основы программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ
I. Адаптация осуществляется в отделе кадров при приеме на работу.
Цели и задачи данного положения:
1.Целью испытательного срока является проверка соответствия нового работника (далее по тексту «Сотрудник») поручаемой ему работе.
2.Задачами испытательного срока являются:
оценка результативности труда и потенциала Сотрудника на новом рабочем месте;
анализ уровня знаний по специальности, а также умений, навыков и предыдущего трудового опыта в требуемой области;
создание условий для быстрейшего освоения Сотрудником должностных обязанностей на новом рабочем месте;
оценка адаптационных возможностей Сотрудника к новым условиям работы;
выявление системы ценностей, мотивов и потребностей Сотрудника;
Порядок прохождения испытательного срока в ЯФ МЭСИ:
В первый день выхода на работу Сотрудника с испытательным сроком, его непосредственный руководитель:
проводит беседу информационного характера об условиях профессиональной деятельности Сотрудника;
проводить беседу о должностных обязанностях Сотрудника согласно должностной инструкции, которая выдается на момент трудоустройства Сотрудника на работу. Сотрудник удостоверяет подписью, что ознакомился с должностной инструкцией, согласен и готов выполнять перечисленные должностные обязанности;
знакомит Сотрудника с Положением о подразделении и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения;
информирует Сотрудника о системе взаимодействия между подразделениями;
на период испытательного срока назначает (на общественных началах) наставника - сотрудника подразделения, проработавшего в данной должности не менее полугода или имеющего опыт работы в данной области, для обучения и оценки трудовой деятельности Сотрудника.
Непосредственный руководитель совместно с Сотрудником в течении первых трех дней с момента выхода на работу Сотрудника, составляет план Сотрудника (Приложение 6), согласно его должностной инструкции, на период испытательного срока. План работы Сотрудника утверждается руководителем подразделения, куда принят Сотрудник, подписывается Сотрудником и его непосредственным руководителем, согласуется с начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ. План должен быть у Сотрудника и его непосредственного руководителя.
На протяжении всего периода испытательного срока Сотрудника, психологом ЯФ МЭСИ осуществляется психологическое сопровождение деятельности Сотрудника.
Не менее чем за три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель совместно с куратором и Сотрудником обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов работы поставленным целям (плану работ).
За три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель на основании результатов работы Сотрудника пишет информационно-аналитическую записку о результатах работы Сотрудника (Приложение 7) за период испытательного срока. В ней непосредственный руководитель дает заключение по результатам испытания: «прошел испытательный срок» или «не прошел испытательный срок». Заключение согласовывается с руководителем подразделения, начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ и доводиться непосредственным руководителем до Сотрудника под роспись.
После окончания испытания, все документы, связанные с прохождением Сотрудником испытательного срока, в обязательном порядке передаются непосредственным руководителем в отдел кадров.
С целью изучения проблем, возникающих у сотрудников, в процессе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ был проведен анкетный опрос (приложение 8).
В анкетировании участвовало 22 сотрудника ЯФ МЭСИ из различных подразделении и проработавшие в организации от трех месяцев до семи месяцев - 68% и от семи месяцев до одного года - 32%. Основную часть опрошенных составляют женщины (77%). Для 73% опрошенных первые семь месяцев оказались наиболее сложными для прохождения адаптации. Наиболее сложным в течение периода адаптации для 41% опрошенных оказались условия труда и профессиональные обязанности. Для 18% сложным в период адаптации оказалось вхождение в коллектив. Тем ни менее, больше половины (68%) отметили, что поддержку в процессе адаптации им оказали коллеги. Возможно из-за сильной занятости руководителей подразделений или боязни показаться не компетентным только 36% сотрудников обратились за поддержкой к руководителям своих подразделений.
На вопрос об удовлетворенности своей работой в филиале 50% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 23% полностью удовлетворены своей работой и 27% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как либо свою работу. Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и проблемы решаются в рабочем порядке. Проблем не возникает у 36% сотрудников. В связи с тем, что коллеги оказывают большую поддержку при прохождении адаптации отношения с коллегами у 68% складываются доброжелательные, но в 32% случаев иногда возникают противоречия.
Проанализировав ответы на вопрос анкеты «что Вас привлекает в вашей работе?» можно сделать следующие выводы, что 23 % опрошенных уже в период адаптации рассматриваю возможность профессионального роста и 25% - видят возможность проявить свои способности и реализовать их в филиале. Говорит о доброжелательных и теплых отношениях в коллективе и тот факт, что 63% сотрудников привлекают хорошие взаимоотношения с коллегами. Опять же перекликаясь с предыдущими вопросами мы видим, что возможно из-за большой занятости непосредственных сотрудников, только 27% опрошенных отметили для себя привлекательным благоприятные взаимоотношения с руководством. Никто из опрошенных не отметил привлекательным хорошую оплату труда. Отсюда можно сказать, что оплата труда в филиале не является основным мотиватором для повышения работоспособности сотрудников.
В соответствии с основными задачами филиалов МЭСИ по приоритетным направлениям развития в Ярославском филиале ведется работа по формированию и развитию персонала на основе принципов самообучающейся организации. В связи с этим в организации ежегодно проводиться обучение сотрудников по следующим программам: MS Project, ИОС «Прометей», обучение по работе в Портале, обучение по безопасной и эффективной работе в системе Windows и приложениях семейства Microsoft Office, обучение по системе Менеджмента Качества. Как показало анкетирование только 18% сотрудников еще не прошли данное обучение. Отсюда и выводы по следующему вопросу анкеты, что 59% опрошенных не нуждаются в потребности узнать что-то еще из этих программ.
После анализа данной анкеты можно сказать, что есть положительные моменты в системе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ, о чем свидетельствует и то, что 45% опрошенных не испытывают желания сменить место работы. В ходе анкетирования также были выявлены отрицательные стороны адаптационного процесса (отсутствие помощи руководителя, мотивации к работе), что подтверждают ответы 45% опрошенных о переходе на другую работу при появлении выгодного предложения.
В ходе анкетирования сотрудники высказали свои замечания о том, что плохо оборудовано рабочее место.
А также сотрудники высказали предложения и пожелания по усовершенствованию системы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ для более успешного, чем раньше, вхождения сотрудника в коллектив:
§больше уделять внимание кадровым вопросам делопроизводства;
§дать более четкое и ясное разъяснение обязанностей специалиста;
§проводить обучение на самых ранних стадиях периода адаптации (по основам работы на ПК);
§назначение руководителя -»наставника», который был бы не только начальник подразделения, а реальным помощником молодому сотруднику;
§проводить обучение о специфике работы образовательного учреждения;
§больше уделять внимание на ознакомление сотрудников с работой других отделов;
Мне кажется, что в Ярославском филиале МЭСИ недостаточное внимание уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в филиале.
Заключение
Для любой организации крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в организации работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу. В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ необходимо учитывать этапы адаптации.
·работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
·он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
·поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
·рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
·у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
·он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
·удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.
Поскольку процедура введения в должность (адаптация) не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.
Список литературы
В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
Коханов Е.Ф. отбор персонала и введение в должность, М., 1996.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
Отчет Ярославского филиала МЭСИ за I семестр 2005/06 уч. Года
Справочник по управлению персоналом № 9, 2005 г./О.А. Ковалевская «В компании новый сотрудник. Ваши действия?»
Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: Сб. статей участников конф./ 6-я Всерос. науч.-практич. конференция «Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона», Ярославль, 27.11.2003. - Ярославль: Ремдер, 2003. - 871 с.
Субботняя школа менеджера по персоналу/ Программа «Практика управления человеческими ресурсами в России», Занятие 3: Подбор, отбор, найм персонала. Адаптация персонала.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. - 3-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272 с.
Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.
Учебник «Управление персоналом организаций» под ред. Кибанова А.Я. М. 2003
Интернет-ресурсы:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7-8.shtml
Приложение
Вопросник А.Я. Кибанова
1.Укажите срок работы в данной организации:
2.Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.
3.Кто повлиял на Ваш выбор профессии?
4.В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?
5.Как частоВам нужна в работе помощь коллег?
6.В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
7.В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
8.Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
9.Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?
10.Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?
11.В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?
12.Материальная помощь со стороны родителей:
13.Жилищные условия:
14.Интерес к продвижению:
15.В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?
16.Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?
17.Что помоглоВам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Управление адаптацией работников
На любом предприятии должно существовать специальное структурное подразделение (обычно отдел кадров или управление кадрами), которое осуществляет кадровый менеджмент . Важнейшими направлениями деятельности службы управления кадрами в современных условиях являются поиск персонала , работа с обучающимися, адаптация работников , организация их обучения, аттестация персонала , прием на работу, перевод, увольнение.
В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность, исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому управление адаптацией должно выражаться в активном воздействии на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных воздействий.
Управление трудовой адаптацией работника
Как проявляются в управлении два различных подхода к адаптации работника в организации
Создание резерва кадров сокращает период профессиональной адаптации работника, способствует организации планомерного развития, стажировки персонала, обеспечивает непрерывность процесса управления, позволяет назначать на вакантные должности наиболее подготовленных, проверенных на практике специалистов. Подбор, оценка резерва осуществляется на основе строгого соблюдения выработанных принципов.
В последнее время на ряде предприятий разработаны комплексные системы управления адаптацией вновь принятых работников. Большое признание получила система Внимание, разработанная при участии кафедры социологии и психологии управления МИУ им. С. Орджоникидзе на Уфимском заводе им. С. М. Кирова. Объект воздействия этой системы - работники всех профессий и различного трудового стажа , вновь поступившие на предприятие. Эти работники находятся в сфере активного воздействия системы в течение первого года работы. Субъекты этой системы - руководители разных уровней и подразделений предприятия. Согласно требованиям системы Внимание определяется круг решаемых ими задач и методов работы с вновь поступившими. За сравнительно короткое время благодаря системе Внимание на заводе резко снизилась текучесть кадров и стал более рационально использоваться труд вновь поступивших работников.
При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения - службы управления персоналом на базе отдела кадров , отдела организации труда и заработной платы , отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основные их задачи следующие оформление и учет кадров социально-психологическая диагностика анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений информационное обеспечение анализ кадрового потенциала и определение потребности в персонале оценка и подбор кандидатов на вакантные должности трудовая адаптация работника управление мотивацией труда и др.
Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала , становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.
Социологические и психологические знания знание закономерностей формирования личности в деятельности и общении, основных сведений о структуре деятельности и личности, об особенностях проявления познавательных процессов, эмоционально-волевой сферы личности взрослого человека, его индивидуально-психологических особенностей закономерностей общения и взаимодействия людей, основ социальной психологии групп, путей практического приложения результатов социально-психологических исследований основ профориентационной работы, методов профессионального отбора и профессионального консультирования, особенностей социальной и профессиональной адаптации работников, изучения их личных и деловых качеств социально-психологических методов руководства трудовыми коллективами и особенностей применения их на практике, основ формирования стабильных трудовых коллективов, создания оптимального морально-психологического климата основ социального планирования , методов разработки и составления планов социального развития трудовых коллективов методов организации и проведения социологических и психологических исследований, основных закономерностей повышения уровня удовлетворенности работников трудом на производстве механизмов психологической совместимости работников, формирования межличностных отношений в коллективе половозрастных особенностей работников и путей их использования в работе, психологии обучения и воспитания взрослых основ эффективного общения основ общей и социальной психологии, психологии и социологии труда , психологии управления.
В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов . Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала , приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом . Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям , но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию. Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений , что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала . У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации , оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.
Основные и вспомогательные типы управления . Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства . Т.е. вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации , выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с "непослушным" работником. Так, для начала он пытается "вразумить" его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики , предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности . Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка , на запросы индивидуальных потребителей обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов , необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления , отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.
Одна из важнейших задач кадровой работы на предприятии - управление адаптацией привлекаемых работников, обеспечивающее взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постоянной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизацион-ных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Активное принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации) обеспечивает успешное овладение и выполнение требуемых от работника социальных ролей.
ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.
Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда и т.д. Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее (в т.ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.
Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д.
Задача управления адаптацией заключается в ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессии, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.
Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая
Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:
1) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
2) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
3) введение новичка в коллектив;
4) собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
5) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
6) обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д.
Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Важную роль в адаптации работников играет психологический климата коллективе.
Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специализированных служб адаптации кадров.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.
2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1) общее представление о компании;
2) политика организации;
3) оплата труда;
4) дополнительные льготы;
5) охрана труда и соблюдение техники безопасности;
6) работник и его отношения с профсоюзом;
7) служба быта;
8) экономические факторы.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в основном обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Здесь необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, апробируя полученное представление об организации. Очень важно на этом этапе оказать поддержку новичку.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
29. ПОНЯТИЕ,^ЭТАПЫ И ВИДЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ
Карьера деловая - поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Выделяют следующие виды деловой карьеры:
1) внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;
2) межорганизационная карьера - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;
3) карьера профессиональная (специализированная) - вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;
4) карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;
5) карьера вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);
6) карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;
7) карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливаются богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться об отдыхе, готовится к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы.
