Кризисное управление или управление кризисом. Кризис-менеджмент и его принципы

Кризисные ситуации поддаются управлению, и подтверждает это не только опыт некоторых известных компаний, таких, как Johnson&Johnson, British Airways, Renault, но и существование специального направления, быстрорастущей сферы практики PR, - кризис-менеджмента.

Кризис-менеджмент - это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим. Иначе - это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову тогда, когда все вокруг ее теряют.

Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей - предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

В бизнес-школах редко где преподается кризис-менеджмент. И чтобы определить свои опасные зоны, проблемы, уязвимые места, чтобы составить специальный план на случай кризиса и научить руководящий состав поведению в кризисной ситуации, многие западные компании взывают к помощи служб PR, определяющих корпоративную политику компании и ее стратегию на основе учета всего спектра внешних и внутренних воздействий.

Кризис – это переломный период в развитии организации, представляющий как угрозу жизнедеятельности организации, так и возможность качественного развития, для которого характерны неопределенные причины и трудно предсказуемые последствия и которое требует немедленных решений.

«Многое из того, что мы говорим – очевидные истины. Однако сам менеджмент преодоления кризиса – это просто хороший менеджмент». Дэвид Ловетт

Кризисный менеджмент – это управляемый процесс. Это целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему дисбалансу внешней или внутренней среды.

Главная задача состоит в том, чтобы организация могла: - успешно адаптироваться к этому периоду в развитии экономической системы; - найти методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде; - разработать стабилизирующие меры, рассчитанные на развитие.

Кризисный менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные финансовые ресурсы и время их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений. Управление в ситуации кризиса также отличается от обычного в смене критериев принятия решений. В рамках обычного управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. В ситуации кризиса долгосрочный аспект перестает быть приоритетным, а в краткосрочном аспекте основным критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Алгоритм действий на стратегическом уровне выглядит следующим образом:

I. Провести анализ ситуации и прогнозирование развития.

1. Провести анализ состояния внешней и внутренней среды 2. Определить сценарии развития 3. Определить ключевые поля: - Ключевые показатели для наблюдения; - Метод и частота контроля ключевых показателей. 4. Определить условия смены сценария

II. Принять решение и сделать стратегический выбор.

1. Выбрать метастратегии деятельности компании: - Определить результат в количественных и качественных показателях; - Определить приоритеты и проверить единое понимание.

2. Разработать антикризисные программы для основных сценариев по функциональным областям: - Финансы; - Продажи и маркетинг; - Производство; - Сервис.

3. Определить стратегии деятельности по факторам влияния: - Лидерство; - Структура; - Процессы; - Инфраструктура.

4. Определить общие стратегии работы с персоналом - Движение; - Мотивация; - Обучение и развитие.

III. Внедрить принятые решения и трансформировать организацию:

1. Провести выбранные действия. 2. Влиять на организационный климат. 3. Контролировать процесс. 4. Корректировать действия.

IV. Контроль выбранных показателей и при необходимости переход к другому сценарию.

Прежде чем приступать к разработке стратегических альтернатив, необходимо определиться с самым важным элементом всей антикризисной программы: метастратегией поведения организации.

Выбор метастратегии зависит от двух элементов: - Восприятия кризиса (как опасность/нейтральное/как возможность); - Внешних и внутренних ресурсов организации.

Кризис не является негативным явлением сам по себе. Ваши действия в значительной степени будут зависеть от вашего восприятия данного явления. Выделяют три типа восприятия – как опасность/нейтральное/как возможность. Они определяют метастратегию поведения организации в кризис. Для описания трех типов восприятия используем ассоциацию.

Метастратегия «цунами» – это паническое отношение к кризису, который воспринимается как стихийное непреодолимое бедствие, от которого можно только убегать и спасаться. Консервативный путь преодоления кризиса сосредоточивает свое внимание на краткосрочных проблемах в жизни компании и характеризуется интенсивным использованием тех средств и методов управления, которые позволят преодолеть кризисное состояние в кратчайшие сроки. Антикризисный менеджмент представляет собой набор определенных жестко отрегулированных мер для восстановления базовых переменных показателей деятельности компании. Главным инструментом работы является стабилизационная программа по увеличению денежных средств и уменьшению текущих хозяйственных и финансовых потребностей. Часто реакция может быть панической (резкие действия без анализа и проработки сценариев) при отсутствии разработанной антикризисной программы.

Метастратегия «гавань» – отстраненное отношение, основанное на предположение, что есть возможность переждать стихию в тихой гавани. Организация пассивна, ее поведение инерционно. Метастратегия «серфинг» – это эволюционный подход, который предполагает в кризисе возможность перемен и выхода на новый качественный уровень деятельности. Волну можно «оседлать» и воспользоваться ее силой. Парадоксальный способ преодоления волны заключается в том, что нужно не убегать от нее, а идти навстречу, переваливая поворотный гребень. Выход из кризиса заключается в изменении стратегических целей и миссии компании, а главным инструментом работы является реструктуризация бизнес-процессов, структуры организации и ее культуры. Основой ее является ставка на кризисный менеджмент – диагностику ситуации, анализ ресурсов, разработку сценариев развития событий.

Но все не так просто. Вопрос в том, что мало знать этот чудесный и удивительный метод спасения, но еще важно, способны ли это сделать вы (реакция на кризис); какой силы волна (внешние факторы и ресурсы); хватит ли у вас сил (внутренние ресурсы).

Метастратегия преодоления кризиса зависит как от отраслевой специфики, ее финансового положения, от стадии кризиса, на которой находится организация; так и от личных убеждений руководства компании. Кроме того, на метастратегию вашего будущего поведения однозначно будет влиять предыдущая метастратегия.

Дмитрий Трубецков
Источник: The Career Forum

«Кризисное управление», «кризис-менеджер» - в последнее время эти словосочетания очень популярны практически во всех секторах российского бизнеса. Что же они означают на практике? Об этом рассказывает Дмитрий

Термин «кризисное управление» подразумевает управление чем-либо (или кем-либо) в кризисной ситуации. Однако из самого слова «кризис» вытекает определенная двойственность этого явления. Ведь кризис означает резкое изменение, которое может быть как отрицательным, так и положительным. Только в последнем случае компании обычно не обращаются за помощью к экспертам и самостоятельно ищут объяснения изменений, в зависимости от целей, для которых ищутся эти объяснения.

Например, неожиданный рост оборота в этом сезоне владельцы связывают не столько с хорошей работой своих менеджеров, сколько с правильно выбранной стратегической политикой развития фирмы и (что встречается чаще) с ростом благосостояния и, соответственно, емкости рынка потребления. Правильный анализ причин неожиданного успеха помогает целенаправленно двигаться к нему в дальнейшем, то есть управлять кризисом, точнее, периодом его наступления. Но эта тема уже более близка к вопросу не кризисного, а стратегического управления.

Конечно, когда речь заходит о кризисном управлении, в первую очередь подразумеваются негативные события и те последствия, которые за ними наступают. Сегодня в условиях российской действительности стоит разделять два, принципиально отличных по целям и, соответственно, послекризисным действиям, вида кризисов: искусственный кризис (с целью банкротства и захвата предприятия); реальный кризис (вызванный резким изменением внешней среды или ошибками менеджмента в руководстве и концепции развития предприятия).

Я полагаю, что нашим читателям не стоит подробно объяснять, как и зачем проводятся искусственные кризисы предприятий, скажу лишь, что этот вид кризиса превалирует в области крупного бизнеса. Разумеется, в этом случае действия так называемых кризисных (или временных) управляющих часто диктуются далеко не желанием вывести организацию из кризиса с минимальными потерями. И для достижения поставленных перед управляющим целей больше нужны знания и опыт не кризис-менеджера, а контроллера и лоббиста. Наша компания целенаправленно ограничивает сектор своих клиентов рамками предприятий среднего бизнеса, владельцы которых кровно заинтересованы в санации своей компании и хотят сделать так, чтобы она не только пережила кризис, но и принесла в будущем больший доход и уверенность в завтрашнем дне. Следовательно, к нам чаще обращаются хозяева предприятий, в которых кризис еще не наступил и его симптомы прослеживаются только на интуитивном уровне, не причиняя вреда самому предприятию.

Причинами кризиса средних предприятий могут быть самые разные вещи. Например, подорожание сырья, изменения в законодательной базе, появление товаров-субститутов или альтернативных источников предложения, падение уровня жизни населения, промышленный шпионаж и прочее.

Но главными и наиболее распространенными причинами кризиса в организациях среднего бизнеса являются два фактора: раскол и недоговоренность между акционерами, ошибки менеджмента в управлении.

Существуют различные способы выхода из кризиса власти в предприятиях, в которых акционеры не могут договориться между собой. В этой ситуации суть кризисного управления сводится к урегулированию моральных, финансовых, административных или имущественных претензий акционеров друг к другу, и от кризисного управляющего требуются в большей степени навыки психолога (а иногда даже психотерапевта) и в меньшей степени знания юриспруденции, экономики, менеджмента и так далее. К сожалению, мой практический опыт показывает, что санация в предприятиях с подобным кризисом власти в лучшем случае дает только временный эффект, поскольку в данной ситуации главную роль играет готовность самих акционеров к компромиссу. А этот параметр является самым сложным и слабо управляемым.

Итак, в чем же заключается смысл и принцип кризисного управления на предприятиях среднего бизнеса, вызванный ошибками предыдущего или текущего менеджмента компании? Что должен сделать кризис-менеджер, чтобы вывести свою организацию из этой ситуации?

Менеджер должен установить причинно-следственную связь. То есть выявить те первопричины, которые привели организацию к тем или иным негативным последствиям. Надо отметить, что эта задача является далеко не тривиальной. В нашу компанию владельцы часто обращаются по одной причине, описывают свое видение сложившейся ситуации, а после проведения диагностики выясняется, что исправлять нужно совсем не то, что предполагалось изначально. А то, что видит владелец, оказывается лишь следствием тех или иных причин, а не собственно самой причиной кризиса. При этом надо отдать должное, что несмотря на неправильно установленную причинно-следственную связь, владелец интуитивно чувствует, что в организации что-то не так и поэтому обращается к нам - ведь со стороны легче заметить «соринку в чужом глазу», не говоря уже про «бревно».

Кризис-менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис. Менеджер должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Также он определяет мотивацию подчиненных менеджеров, других сотрудников и степень ответственности за результат. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию. В общем, кризис-менеджер выполняет ту же работу, что и обычный менеджер, - только в условиях кризиса, в условиях стремительного развития событий и отсутствия времени на долгое и тщательное обдумывание правильности действий.

Соответственно, цена ошибки многократно возрастает, хотя оправданий этой ошибки несравнимо больше, чем в условиях спокойной деятельности предприятия. Поэтому для кризис-менеджера не подходит позиция: «Почему не сделано?!». Ему важно не почему не сделано, а то, что это не сделано, а должно быть сделано!

Очень часто бывает сложно найти в организации человека, готового взять на себя функцию кризис-менеджера (или кризис-управляющего). Это может быть вызвано несколькими причинами:

Такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами;

Такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что то, что происходит в организации - не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для организации; -

Менеджер в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве» или топ-менеджмент просто не пользуется доверием.

В любом случае, если владелец не хочет или не может исправить ситуацию самостоятельно, удобно обратиться за помощью к временным кризис-менеджерам. Работа со временным специалистом, помимо независимости, его опыта подобной работы в нескольких предприятиях и возможности взглянуть на проблему со стороны, выгодна еще и с финансовой точки зрения, а также с точки зрения лояльности высвобождаемого сотрудника и безопасности компании. Сотрудник, который может что-то изменить в организации, должен обладать очень серьезным менеджерским потенциалом, за который владельцу придется платить. На период реформирования (реинжиниринга) организации или вывода ее из кризиса эти затраты себя оправдывают. Но зачем такой сотрудник организации, в которой уже многое налажено и работа менеджера сводится к контролю за работой и мониторингу различных показателей. В этом случае менеджер, обладающий большим потенциалом и стоящий много денег, будет востребован лишь частично. Понимая это, владелец начинает урезать его в деньгах, а менеджер, в свою очередь, требует снятия части ответственности -это неизбежно приводит к конфликту и неминуемому разрыву отношений.

Уход топ-менеджера из любой компании всегда болезнен и небезопасен для нее. Решить эту проблему помогает лизинг кризисного управляющего. Суть этой услуги заключается в следующем. Частный кризис-менеджер или кризис-менеджер, представляющий определенную консалтинговую-реижиниринговую компанию, арендуется организацией-заказчиком на срок от 6 месяцев до 1,5 лет. Этого срока, как правило, хватает, чтобы вывести организацию из нефатального кризиса или понять, что вывести ее из данной ситуации при существующих ресурсах невозможно. Кризис-менеджер выполняет задачу, для которой был нанят, затем вместе с владельцами находит оперативного (не кризисного) управляющего и передает ему полномочия и технологию своей текущей работы по управлению предприятием.

Разумеется, оперативный управляющий стоит существенно дешевле, поскольку он принципиально не меняет управление и политику организации, а работает по отлаженной схеме взаимодействия всей ее оргструктуры. К тому же уход лизингового кризис-управляющего не несет в себе угрозы безопасности для бизнеса, поскольку его «временность» предполагалась изначально.

В заключение отмечу, что работа с частным кризис-менеджером носит все же менее профессиональный характер. Этот специалист, даже если он очень квалифицированный, обладает знаниями и опытом одного человека, а менеджер, отданный в лизинг консалтинговой компанией, имеет моральную, юридическую и интеллектуальную поддержку в лице всех менеджеров материнской компании. А при современном темпе развития бизнеса и условиях конкуренции период от кризиса до кризиса в организациях среднего бизнеса колеблется от 2 до 4 лет, что, собственно, и определяет срок эффективной самостоятельной работы оперативного (не кризисного) управляющего.

Материал из сайт

Понятие и роль кризис-менеджмента в управлении

В процессе управления бизнесом кризис-менеджмент служит дополнительным инструментом решения сложных и не стандартных ситуаций.

Как можно классифицировать кризисные ситуации?

Информация, которая проходит быстро, способна приостановить возникновение слухов, и с ними не нужно будет бороться. Если этого не случится, то возникнет на одну ПР программу больше.
По мнению профессора С. Блэка, кризисы делятся на:

известное неизвестное;
неизвестное неизвестное.

Согласно "Библии" ПР Америки, кризисы с возможными сценариями их развития можно разделить на:

внезапные кризисы, которые благодаря эффекту неожиданности представляют наибольшую опасность для организации, ведь компания не имеет возможности успеть спланировать и скоординировать шаги по их устранению;
кризисы, набирающие обороты постепенно, могут быть также неожиданны для организации. Они возникают не сразу, а набирают обороты в течение какого-то периода времени. При возникающем кризисе есть время на исследование и планирование , задачей при этом становится коррекция до момента перехода кризиса в фазу, являющуюся критической;
затянувшиеся кризисы выражаются в проявлении постоянно ходящих слухов о когда-нибудь случившемся кризисе. На репутацию организации такой вид кризиса действует очень негативно и реагировать на это довольно сложно, ведь распространяющиеся слухи и факты остановить практически нельзя.

Разделение кризисных ситуаций по типам

Кризисы могут быть связаны с:

экологическими проблемами (действия, которые истощают природные ресурсы: выбросы вредных веществ при производстве, загрязнения воды, отходы, утечки);
областью медицины и здравоохранения (обнаружение вредных веществ в продуктах организации, отравление заводских рабочих и пищевые отравления);
экономикой (увольнения, забастовки, требования акционеров, поглощения , остановка производства);
природными катаклизмами (пожары, ураганы, наводнения и землетрясения);
последствиями человеческой деятельности (авиакатастрофы, несчастные случаи, крупные аварии, утечки вредных веществ);
деятельностью правительства (правительственные расследования, постановления и регулирующие нормы, изменения законодательства);
нарушением прав граждан (классовые предрассудки, дискриминация и притеснения);
криминальными действиями, а также должностными преступлениями сотрудников организации (лжесвидетельство, вмешательство в регулирование цен, хищения).

Как управлять кризисными ситуациями?

Спрогнозировать возникновение кризисной ситуации вполне возможно, хотя она и является почти всегда неожиданностью.

Это может проявляться в чрезмерном влиянии на компанию и большую, по сравнению с обычной, значимость возникшей ситуации для нее. Ситуация в этом случае может быстро развиться, поэтому от компании требуется незамедлительное реагирование.

Предварительная выработка стратегии и общих принципов антикризисной коммуникационной программы позволит организации избежать потерянного времени при выборе действий по управлению ситуацией между заинтересованными сторонами, оперативно среагировать на развитие кризиса, а также продемонстрировать общественности осознание организацией масштаба кризиса и того, что план его нейтрализации уже готов.

Почему кризис-менеджмент актуален для всех участников рынка?

Ситуация осложняется тем, что в современных рыночных условиях методы агрессивной конкуренции или «партизанского» маркетинга – это скорее правило, нежели исключение.
Особенно, если компания обладает каким-либо особо ценным продуктом , отличается от своих конкурентов уникальными заметными преимуществами, то ее руководителям приходится заботиться не тем, как заработать и привлечь новых клиентов, а как выжить в таких условиях, как сохранить то, что есть и как защитить себя от атак конкурентов.

Оборонительный и типичный кризис-менеджмент, отличия

Для того чтобы руководители усвоили правила защиты своего бизнеса, существует кризис менеджмент.
Среди наиболее действенных методов управления кризисом следует упомянуть "оборонительный кризис-менеджмент" (ОКМ).
Отличия ОКМ от типичного (традиционного) кризис-менеджмента.
1) Характер и методы кризисных решений.
В отличие от типичного кризисного управления, когда «война» только предполагается, а любые агрессивные методы чаще всего рассматриваются как неосторожность, совпадение, случайность, в оборонительном кризис-менеджменте все наоборот.
Вся философия ОКМ сводится к подготовке к «войне». Агрессивных атак конкурентов ждут, как чего-то само собой разумеющегося. Поэтому надо быть всегда готовым к возможным действиям.
Главная задача Оборонительного КМ – это не придумать проблемы, а вовремя заметить реальные.
2) Отношение к управленческой деятельности.

В течение последнего десятилетия тема антикризисного управления получила существенное развитие в научных исследованиях и управленческой практике. Становится все более очевидным, что антикризисный менеджмент как теоретическая дисциплина может успешно развиваться, лишь интегрируя концепции и данные экономики, социологии, психологии, политологии и других гуманитарных наук. При этом вопросы методологии становятся первостепенными: анализ сложных, интегрированных явлений требует системного подхода. В противном случае односторонний взгляд на проблему породит такие же односторонние практические рекомендации, которые только затруднят быстрый и эффективный выход организации из кризиса.

Целесообразно напомнить, что понятия «антикризисный менеджмент» и «антикризисное управление» по своей сути идентичны.

На любом предприятии, как известно, протекают управляемые и неуправляемые процессы. Первые - это процессы, связанные с деятельностью человека. Ко вторым относятся процессы, направленность и характер которых определяются объективными законами и не зависят от деятельности человека. Эти процессы находятся в состоянии постоянных изменений и в определенном соотношении. Управляемый процесс может превратиться в неуправляемый и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов служит одной из главных причин анархии и кризисов, хотя кризис способен вызвать и управляемый процесс.

Антикризисное управление - это управление, в котором акцент делается на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработку мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и просчеты в управлении, а также природные изменения. Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими.

Существует несколько типологий кризисных ситуаций, однако можно выделить следующие общие для всех видов признаки кризисов:

неопределимость причин (вследствие их множественности) и последствий;
кризисные ситуации - маловероятные события, угрожающие целостности и существованию организации;
ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса;
модификация или даже парализация работы команды топ- менеджеров;
необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации.

С учетом вышеизложенного можно дать следующее определение организационного кризиса: кризис - это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и труднопредсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений. При таком понимании антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Антикризисное управление направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации. Связь постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий организации с разработкой программ кризисного управления является общепризнанной. Антикризисное управление предполагает наличие «гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации». Однако речь идет не о хаотическом наборе ситуаций, полученных в результате независимых методик и подходов, а о системе взаимосвязанных решений, в большей или меньшей степени базирующихся на общих предпосылках. Выбор же предпосылок или оснований кризисного моделирования определяется задачей его эффективности. Прежде чем рассмотреть понятие эффективности кризисного управления, обратимся к методам исследования кризисов, которые базируются на данных и теоретических концепциях различных наук - прежде всего, социологии, психологии, экономики и политологии.

Классификационные признаки кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор эффективных управленческих решений. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере. В управлении социально-экономической системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Это контроль процессов развития и отслеживание их тенденций по критериям антикризисного управления.

Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления (рис. 10.1).