Проблемы компании Проблема компании очень долгое время состояла в том, что коку связывали с химией, отравляющей организм. Многие газеты и блогеры писали об этом следующее: «Кока-Кола» хорошо удаляет ржавчину (но оставляет следы от красителей). Этот эффект достигается за счёт содержания в «Кока-Коле» ортофосфорной кислоты. Также известно, что кола удаляет накипь в чайнике и налёт в унитазе. Однако, не рекомендуется использовать её в этих целях, так как для этого есть специализированные средства, содержащие кислоту. Например, накипь в чайнике можно удалить лимонной или уксусной кислотой. Содержащаяся в Кока-Коле ортофосфорная кислота применяется для снятия зубной эмали перед пломбированием зубов. В пятом выпуске первого сезона телепередачи «Разрушители мифов» было установлено, что Кока-Кола может растворять зубы полностью. В эксперименте «зуб начал растворяться, что со временем привело бы к его полному растворению. » По сообщению актюбинской газеты «Диапазон» на праздник 9 мая 2009 года в городе Уральске (Казахстан) , который выделяется среди остальных городов Казахстана чистотой улиц, площадь Победы мыли с помощью Кока-Колы. Существует миф, что «Кока-Кола» используются американской дорожной полицией, чтобы смывать пятна крови с асфальта после аварий. В телепрограмме «Разрушители мифов» , в первом сезоне, некоторые эти мифы были развеяны.
Вклад в общество В компании начали проводить различные мероприятия, нацеленные на лояльность к брэнду как сотрудников, так и покупателей. Теперь они гордятся своими достижениями в области внедрения всемирно признанных систем управления качеством, пищевой безопасности, экологической безопасности, промышленной безопасности и здоровья. За прошедший год мы также расширили географию и тематику наших программ по охране водных ресурсов.
Принципы развития Тщательно подбираются и кадры компании. Компания стремится к тому, чтобы устойчивое развитие стало неотъемлемой частью всех бизнеспроцессов. Для достижения этого менеджмент компании должен полностью разделять принципы устойчивого развития и обладать необходимыми знаниями и навыками. В 2007 году Устойчивое развитие, Корпоративная Социальная Ответственность были включены в список основных компетенций руководителей Компании, а в 2008 году в список компетенций всех сотрудников. компания поощряет модели поведения, соответствующие принципам устойчивого развития, - рациональное вождение транспортных средств, волонтерская помощь, сокращение объемов используемой бумаги в офисах и т. д. Компания руководствуется Рабочими принципами, которые охватывают четыре основные сферы - рабочее место, окружающая среда, рынок и общество. Рабочие принципы остаются неизменными, но мероприятия по их реализации постоянно пересматриваются, чтобы соответствовать динамично изменяющимся условиям.
Кодекс В компании действует "Кодекс делового поведения". основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство. Кодекс информирует работников о позиции компании по наиболее распространенным ситуациям, которые могут возникнуть как во взаимоотношениях между работодателем и работником, так и между работниками и третьими сторонами. Со своей стороны, работникам следует: избегать конфликта интересов, не использовать служебного положения в личных целях; ответственно относиться к имуществу и имиджу Компании; соблюдать требования техники безопасности; вносить вклад в охрану окружающей среды. Каждый тематический раздел снабжен практическими примерами использования документа.
Внутренние отношения Приведены возможные ситуации, которые могут неоднозначно трактоваться работниками, и решения, соответствующие духу Кодекса. В Компании действует система контроля за его исполнением. Все работники знакомятся с положениями Кодекса во время приема на работу и получают свой персональный экземпляр. Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные документы. Все политики и процедуры доступны на интернет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом. Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения. С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership. Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели – поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- E - learning (для всех категорий сотрудников)
- Induction plan (для менеджеров)
- Наставничество (для сотрудников производства и логистики)
- Тренинги во время испытательного срока (для сотрудников коммерческого отдела)
История изобретения тонизирующего напитка и создания "The Coca-Cola Company". Строительство сети заводов на территории США. Популяризация Coca-Cola на мировом рынке, ее конкурентная борьба с Pepsi. Ассортимент напитков и маркетинговая стратегия компании.
презентация , добавлен 30.03.2014
Товар, производимый на предприятии Coca-Cola. Состояние рынка прохладительных напитков. Темпы роста рынка Coca-Cola в России. Анализ жизненного цикла товаров. Ценовая политика компании. Методика ценообразования. Чистая прибыль и оборот организации.
реферат , добавлен 08.12.2013
Универсальные средства, рекламируемые как "лекарства от всех болезней". Замена спирта кокаином. Разработка Пембертоном рецепта безалкогольного тонизирующего напитка. Основание "The Coca-Cola Company". Маркетинговые ходы, использовавшиеся компанией.
презентация , добавлен 22.03.2017
Краткая история Coca-Cola company. Система сбыта и рыночная доля. Потребители, конкуренты. Продукция, торговая марка, объемы продаж. Маркетинговые стратегии компании Coca-Cola. Триумфальное шествие по захвату рынков.
курсовая работа , добавлен 20.09.2006
Экономическая, социальная и коммуникационная роль рекламной и маркетинговой деятельности на предприятии. Анализ рекламной стратегии The Coca-Cola Company: краткая биография компании, обзор рынка, конкурентоспособность; популярные рекламные кампании.
курсовая работа , добавлен 25.12.2013
Природа имиджа. История исследования проблемы имиджа. Объекты формирования имиджа. Основные элементы корпоративного имиджа. Процесс управления корпоративным имиджем. Основные этапы формирования имиджа организации.
контрольная работа , добавлен 06.01.2007
История компании "Coca-Cola". Детальные составляющие бренда "Coca-Cola". Инновации в деятельности компании на рынке безалкогольных напитков. Стратегии развития бренда. Разработка напитка с новыми вкусовыми добавками. Различные вариации упаковки.
курсовая работа , добавлен 19.01.2013
История упаковки Coca-Cola. Концепт упаковки Эндрю Кима. Мистическая упаковка от дизайнера Jeromа Olivet. Описание концепции жизненного цикла бренда. Coca-Cola Vanilla: этап разработки товара и выведения на рынок. Внедрение, рост, зрелость, упадок.
Дипломная работа *
2 190руб.
Описание
орг культура как фактор мотивации персонала на примере компании кока-кола...
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 9
1.1.Понятие и структура организационной культуры 9
1.2. Методы формирования организационной культуры 17
1.3. Типы организационных культур 24
1.4. Диагностика организационных культур 28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ В ООО « Кока-кола» 32
2.1. Характеристика организации 32
2.2. Анализ организационной культуры ООО «Кока-кола» 40
2.3. Выявление недостатков организационной культуры 60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «кока-кола» 64
3.1. Резюме проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 64
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 82
ПРИЛОЖЕНИЯ 86
Введение
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура оказывает влияние на успешность функционирования предприятий. Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Актуальность темы и сследования заключается в том, что в современных условиях у предприятий так много конкурентов, что для удержания своей позиции на рынке они должны всячески оптимизировать свою внутреннюю среду, это касается и развития организационной культуры, которая важна не только для формирования положительного имиджа компании во внешней среде, но и для повышения мотивации персонала, что будет способствовать росту эффективности его производственной деятельности
Фрагмент работы для ознакомления
Список литературы
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала /Бакирова Г.Х.: М.: Юнити Дана, 2009 – 440 с.
2. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Васи¬левская. М.: ГЕЛАН, 2011 – 412 с.
3. Болмэн Ли Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм / Л.Болмэн: М.:АльпинаПаблишер, 2012 – 625 с.
4. Брагина З.В. Управление персоналом / Брагина З.В.: М.:Кнорус, 2010 – 220 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / Веснин В.Р.: М.: Юрист, 2010 – 320 с.
6. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда / Волосский А.А.: М.:Техносфера, 2007 – 496 с.
7. Гаудж Питер (перевод М. Свиридюк) Исследование мотивации персонала / Свиридюк М.: М.:Баланс Бизнес Букс, 2008 – 272 с.
8. Грошев И.В. Организационная культура / Грошев И.В.: М.:Юнити-Дана, 2013 – 528 с.
9. Емельянов П. В. Управление культурой организации предпри-ниматель¬ского типа / Емельянов П.В.: Тамбов: ТГУ, 2012 – 180 с.
10. Иванова Т.Ю. Приходько В.И. Теория организации / Иванова Т.Ю. При¬ходько В.И.: Спб.: Питер, 2008 –288 с.
11. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой: СПб: Питер, 2010 – 320 с.
12. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие / А.В. Карпов. -М.: Гардарики, 2009 – 584 с.
13. Карташова Л.В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник / Карташова Л.В. Никонова Т.В.: М.: ИНФРА – М, 2009 – 180c.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
25.02.2015 22:41
Компания Coca-Cola Hellenic - это компания полного цикла, поэтому работники требуются постоянно - как на производство, так и в бэк-офис. На сегодняшний день в Московском регионе работает 2300 человек. Здесь расположены 3 завода, которые обслуживают 10 субъектов РФ. Всего в России 13 000 сотрудников.
Вероника Фуфлыгина, руководитель группы по подбору персонала, Coca-Cola Hellenic в Московском регионе
Специфика подбора персонала в Московском регионе
Для удобства подбора персонала все отделы условно разделены на несколько блоков: производство и логистика, коммерческая функция и функция поддержки.
Стандартный процесс подбора персонала включает следующие этапы:
Поиск кандидатов с использованием различных ресурсов
Телефонное собеседование
Личная встреча HR с кандидатом
Встреча финальных кандидатов с нанимающим менеджером
Подбор персонала по блокам
Производственный персонал
У подбора производственного персонала есть свои особенности, которые необходимо учитывать при размещении вакансий на различных ресурсах. В подборе этой категории персонала Coca-Cola Hellenic в основном использует печатные СМИ, которые позволяют привлечь наибольшее число соискателей на позиции операторов смены и другие рабочие места.
У этой категории соискателей часто нет резюме, поэтому все кандидаты, приходящие на собеседование, заполняют анкету. После этого кандидат проходит собеседования с сотрудником отдела подбора персонала и нанимающим менеджером (чаще всего с начальником смены).
Далее кандидат направляется непосредственно на производство, чтобы понять специфику работы и увидеть завод изнутри. Этому этапу уделяется максимум времени. Будущий работник получает возможность задать все вопросы, которые его интересуют.
Коммерческий блок
Поскольку кандидаты на позиции в коммерческих структурах компании пользуются интернетом и через сеть откликаются на позиции, HR-служба размещает вакансии на разных источниках.
После интервью работа с претендентами на позицию торгового представителя ведется при помощи специальной программы «Идеальный торговый представитель», которая включает дополнительные этапы из нескольких видов тестирования. Тесты используются для выявления особенностей, присущих соискателю.
1. Анкета для тестирования по карьерным якорям. В Coca-Cola Hellenic выделяют 8 карьерных якорей, их анализ позволяет выяснить мотивационные факторы, которые важны для кандидата, и соотнести их с возможностями компании.
2. Тест на понимание специфики работы с клиентами. Он помогает выяснить, сможет ли будущий сотрудник компании соответствовать высоким стандартам работы с клиентами, которые приняты в Coca-Cola. Кроме того, служба персонала получает возможность уже на этой стадии запланировать обучение с учетом пробелов в знаниях каждого конкретного кандидата.
3. Тест математических способностей. Помогает проверить, насколько хорошо торговый представитель умеет считать без калькулятора.
Следующий этап - собеседование с руководителем группы торговых представителей в условиях реального рынка. После интервью с супервайзером кандидат знакомится с особенностями позиции, реальной работой вместе с торговым представителем. По итогам дня компания может сделать выводы, подходит ли кандидат на должность, верно ли оценивает риски, действительно ли она ему интересна.
Офисный блок
В Московском регионе Coca-Cola Hellenic располагает достаточно большим бэк-офисом, который осуществляет поддержку всех процессов. Подбор на офисные позиции стандартный: анализируются отклики кандидатов на интернет-ресурсах или корпоративном сайте, проводятся собеседования с HR и нанимающим менеджером, принимается решение о найме.
Интересен тот факт, что компания не использует социальные медиа в подборе персонала (данных по объемам текучести персонала и количеству привлекаемых кандидатов у редакции Neo HR нет).
Адаптация
В компании разработаны различные адаптационные программы для всех сотрудников.
Новый сотрудник, выйдя на работу, знакомится с вводным электронным курсом, в котором содержится информация об истории компании и общие сведения.
В нем устанавливаются планы для нового сотрудника на время испытательного срока, критерии оценки, отмечаются все наставники и менторы, которые смогут его поддержать по вопросам, связанным с любыми процессами.
В течение месяца новый сотрудник не работает самостоятельно. Каждая его смена проходит вместе с наставником. По итогам этого периода компания делает вывод, насколько он готов к самостоятельной работе.
Торговые представители постоянно находятся вне офиса, поэтому нуждаются в поддержке со стороны. На это направлены два тренинга, которые компания проводит в первые три месяца работы сотрудников:
Тренинг, который знакомит новичков со спецификой работы непосредственно их отдела;
Вводный тренинг по продажам о стандартах компании и основах клиентской работы.
Наталья Паршакова, руководитель направления по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России
Программа подготовки будущих менеджеров - Hellenic Management Trainee Program
В компании Coca-Cola Hellenic разработана программа двухлетней стажировки для формирования кадрового резерва. Она позволяет вчерашнему студенту всего за два года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт.
Структура программы
В первый год компания активно занимается развитием деловой хватки у молодых сотрудников. Они погружаются в специфику бизнеса, узнают разные функции, учатся работать с проектами и реализуют самостоятельный бизнес-проект.
Второй год программы посвящен развитию функциональных навыков и формированию навыка управления сотрудниками.
После окончания программы компания продолжает отслеживать развитие сотрудников в течение трех лет: в каких программах ускоренного развития они участвуют, какие проекты выполняют. В этот период участники программы занимают руководящие позиции уровня MoM (manager of managers).
За три года, начиная с 2012 года, в программу приняли 133 менеджера-стажера, из которых 33% уже переведены на позиции.
Стратегические направления Hellenic Management Trainee Program (HMTP)
Основа программы - ключевые сотрудники на ключевых позициях. Именно из менеджеров-стажеров вырастают лидеры компании. Программа позволяет уйти от стратегии «покупки таланта» к стратегии «взращивания таланта». Кроме того, HMTP позволяет обеспечить качественный высокий уровень преемственности во всех функциях компании.
В Coca-Cola Hellenic 67% сотрудников - представители поколения Y. В компании провели исследование, которое показало, что это поколение считает важным получать четкие цели от руководства (58%), стремится к лидерству в проекте (51%), хочет постоянно обучаться (64%) и развивать свой предпринимательский потенциал (76%).
В программе подготовки будущих менеджеров скомбинированы ответы на их ожидания. Компания предлагает «игрекам» индивидуальный план развития на два года, возможность участия в кросс-функциональных проектах и ведения бизнес-проекта, а также участие в тренингах и мастер-классах от топ-менеджмента компании вплоть до уровня генерального директора.
Это поколение крайне требовательно к уровню коммуникации. Ожидания сотрудников из наборов разных лет собираются посредством различного рода конференц-звонков.
Очная ставка
В рамках работы с брендом работодателя Coca-Cola Hellenic планирует реализовать одну из инициатив - офлайн-программу «Очная ставка». Основная идея программы заключается в сближении поколения Y и поколения X.
Собранная аналитика показала, что взаимодействие поколений в компании не всегда успешно. Менеджерам старшего поколения сложно работать со вчерашними студентами, которые хотят все и сразу. В рамках «Очной ставки» перед представителями разных поколений будут ставиться вопросы, ответы на них позволят найти точки соприкосновения и основные отличия, что позволит периодически возвращаться к этим точкам и работать с ними.
Лиза Шибанова, менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России
Управление талантами (Hi - Po )
Управление талантами - это стратегическое направление, которое охватывает все HR-процессы. Компания ищет тех людей, которые благодаря своему подходу, смелости и способности к адаптации способны смотреть на шаг вперед и делать что-то особенное. В Coca-Cola Hellenic есть определенная формула таланта (Hi-Po). Она состоит из:
Бизнес-результата: насколько успешен сотрудник в своей текущей роли и возвращал ли он те инвестиции, которые делала компания в его развитие;
Learning agility, или способности к обучению;
Следования ценностям (при найме внешнего кандидата обязательно учитывается фактор корпоративных ценностей его прошлого работодателя);
Амбициозности, мобильности и готовности что-то в себе менять.
Объективность оценки достигается посредством форумов (People Development Forum) и центров развития, а также в результате наблюдения за сотрудниками, которое включает сбор обратной связи и оценку методом «360 градусов».
Понимание разницы между высокопрофессиональными и высокопотенциальными сотрудниками позволяет в дальнейшем делать ставку на тех, кто будет расти вверх. Внимание уделяется узкой ключевой группе из 300 человек, которая будет расти в течение ближайших трех-пяти лет.
В Coca-Cola Hellenic управление талантами - система мер, состоящая не только из рекрутинга:
Управление талантами в компании включает:
Создание притяжения с помощью развития бренда работодателя и полной информации о компании и перспективах развития сотрудника;
Правильное позиционирование отдельного проекта, роли и диалог для взаимного понимания ожиданий;
Выбор целей компании и стратегии для определения качеств, которые необходимы для работы.
Вовлеченность
Вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов, потому что приверженность и мотивация влияют на ключевые показатели. Кроме того, комфортные условия труда позволяют удерживать сотрудников и развивать преемственность и передачу опыта.
Согласно данным опроса сотрудников, вовлеченность персонала в Coca-Cola Hellenic с 2007 по 2015 годы выросла с 43% до 88%, а индекс следования ценностям достигает 84%.
Воркшопы
Компания периодически проводит воркшопы с руководящим составом, на которых обсуждается статистика и теоретическая база работы с талантами. Существуют также форумы развития персонала для обсуждения талантов и планов их развития.
Стратегии привлечения талантов: Build , Buy , Borrow
Выстраивание преемственности, рост талантов внутри компании с использованием программ по развитию сотрудников (75%).
Найм сотрудников на внешнем рынке позволяет найти новые подходы и получить новую экспертизу (15%).
Привлечение экспертов из других бизнес-юнитов в рамках глобальной компании (10%).
Специальные программы по развитию талантов
Программа ускоренного развития Fast Forward: FF1, FF2, FF3. Три программы для разных уровней управления. Призвана идентифицировать ранние таланты и подготовить их переход на следующий уровень управления.
В рамках программы сотрудники работают над определенными бизнес-проектами, получают наставника, проходят через ряд бизнес-ревью, где им оказывается дополнительная поддержка в виде тренингов, знакомятся с топ-менеджментом и получают возможность презентовать свои результаты. По итогам года компания ожидает, что эти сотрудники перейдут на следующую позицию.
Инструменты программы ускоренного развития: 70% времени посвящено проектам и погружению в бизнес, 20% времени - на коучинг, shadowing и работу с ментором, 10% - на тренинги.
Центры оценки для идентификации талантов
В компании есть три типа центров оценки:
Ассессмент-центр: оценка кандидатов (внешних и внутренних) на конкретную вакансию;
Acceleration-центры: оценка потенциала сотрудника для роли следующего уровня (в том числе Group-центры, где подтверждается квалификация на уровне подразделений из разных стран и определяются потенциальные кандидаты на уровень генеральных менеджеров);
Девелопмент-центры: оценка сотрудника применительно к текущей роли, она помогает определить зоны развития и проверить уровень развития компетенций.
Для большей объективности компания часто пользуется услугами сторонних провайдеров, предлагающих услуги оценки.
Кто такие ключевые сотрудники?
Компания следует принципу «правильные люди в правильное время в правильном месте». Сотрудников делят по их влиянию на результат и бизнес. На сегодняшний день в компании порядка 300 позиций, в которые компания готова инвестировать.
С талантами работать непросто, но однозначно интересно. Лишь 30% руководителей готовы брать в свою команду талантливых сотрудников из-за больших рисков и конкуренции. В компании проводят работу с управленческим составом, чтобы тот принимал верные решения в отношении Hi-Po.
1. Талант осведомлен
Знает основные тенденции рынка труда.
Не только ждет, когда компания его выберет, но и сам выбирает компанию.
Обращает внимание, насколько личные ценности совпадают с корпоративными.
При выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности.
Хочет знать больше о руководителе и понимать, чему можно от него научиться.
2. Талант может быть палкой о двух концах
Высокая эффективность, но большие запросы.
Ему быстро становится скучно.
Его часто раздражают коллеги (менее талантливые).
Он неугомонный новатор, им движет недовольство рутиной (хорошо - не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее?).
Он нуждается в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации.
Более темпераментный, потому что небезразличный. Принимает все на свой счет.
Вы редко увидите талантливых людей, выполняющий работу, которая им не нравится.
3. Талант требователен, стремится:
К личностному росту;
К постоянному движению вперед;
Везде успеть;
К осмысленности и результату;
К действию и выбору;
К чувству собственного достоинства;
К непринужденности.
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
Введение…………………………………………………………………………….1
I. Корпоративная организация компании The Coca-Cola Company……2
II. Анализ внешней и внутренней сред The Coca-Cola Company……….7
III. Перспективы развития…………………………………………………..13
Заключение…………………………………………………………………………16
Вопросы………………………………………………………….…………………18
Тест…………………………………………………………….……………………19
Кроссворд……………………………………………………….………………….20
Библиографический список……………………………………………………….21
Введение
Сложно найти человека, которому не был бы знаком этот логотип: округлые белые буквы на красном фоне, складывающиеся в слова, священные для большинства американцев – Coca-Cola. Это один из самых успешных и узнаваемых брендов: эксперты оценивают его более чем в 80 миллиардов долларов.
На сегодняшний день «Coca-Cola» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3,3 раза выше, чем у «Дженерал моторс». В то же время по величине годового оборота «Coca-Cola» занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уол-стрит «эффективной машиной для извлечения прибылей».
Компания производит и реализует широкий ассортимент напитков, большая часть которых зарегистрированы под товарными знаками The Coca-Cola Company
Компания входит в состав Coca-Cola Hellenic Group, которая является одним из крупнейших производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company в мире и крупнейшим боттлером в Европе. Coca-Cola Hellenic ведёт свой бизнес в 28 странах, обслуживая более 560 миллионов человек. Головной офис компании находится в Афинах. Акции Coca-Cola Hellenic котируются на фондовых биржах Афин, Нью-Йорка, Лондона.
I. Корпоративная организация компании The Coca-Cola Company
Дорожная карта The Coca-Cola Company начинается с миссии. Она заявляет, наша цель, как компании служит эталоном, на который мы взвешивать свои действия и решения.
1. Утолять жажду наших потребителей;
2. Строить партнерские отношения с нашими клиентами;
3. Достойно вознаграждать наших акционеров;
4. Способствовать улучшению уровня жизни в странах где мы работаем.
Стратегия: чтобы добиться лидерства The Coca-Cola Company :
Растит профессиональные кадры;
Взаимодействует с клиентами на высоком уровне и стремимся к удовлетворению их спроса;
Открывает новые возможности;
Развивает организационные компетенции на самом высоком профессиональном уровне;
Постоянно оптимизирует затраты;
Совершенствуется в четырех «П» - Повсеместности, Предпочтительности, Приемственности, Продвижении.
Функции The Coca – Cola Company:
Производство концентрата;
Владение брендами;
Развитие и внедрение новых видов продукции и упаковок (у компании их около 500 единиц разных вкусов и упаковок);
Обеспечение качества выпускаемой продукции. Любую бутылку с напитком в любом месте купленную могут отправить на независимую экспертизу в Бельгию где напиток сверяют со всеми стандартами качества.
Стратегический маркетинг:
Стратегия и позиционирование;
Исследование потребителя;
Ценности компании служат в качестве ориентира для действий и описания, как она ведем себя в мире:
Действовать ответственно и выполнять взятые на себя обязательства;
Добиваться превосходства во всем, что мы делаем;
Действовать как одна команда и выигрывать в конкурентной борьбе;
Обучать сотрудников и развивать их потенциал;
Относиться ко всем открыто, честно и с уважением.
Компания «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» везде и всегда работает только в соответствии с высочайшими этическими стандартами и всеми требованиями законодательства. История компании - это история успеха в основе, которой лежит добросовестная конкуренция. Компания не пытается добиться конкурентных преимуществ за счет использования незаконных или неэтических методов ведения бизнеса. Все основные принципы работы компании, наши ценности и правила работы описаны в Кодексе делового поведения. Соблюдение Кодекса - ответственность каждого работника компании.
Успех компании «Кока-Кола» напрямую зависит от наличия клиентов. Поскольку от внешнего вида каждого конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами зависит корпоративный имидж в целом, всем сотрудникам рекомендуется соблюдать нормы служебной, профессиональной этики, правила делового поведения и стандарты офисного внешнего вида. Для офисных сотрудников и сотрудников отдела продаж устанавливается деловой стиль одежды. Для мужчин – желателен деловой костюм или пиджак и брюки классического покроя, с рубашками любых спокойных оттенков. Для женщин допускается деловой костюм – с юбкой или брюками. Сотрудники, задействованные в производстве и доставке продукции, в обязательном порядке должны находится на рабочих местах (появляться у клиента) только в фирменной спецодежде. Спецодежда должна быть чистой, внешний вид должен быть опрятным.
Корпоративная жизнь компании насыщенна разнообразными событиями. Сотрудники собираются вместе не только во время работы. В компании регулярно организуются совместные мероприятия, во время которых сотрудники получают возможность пообщаться в неформальной обстановке, сделать что-либо полезное для своего города, почувствовать себя частью одной команды, да и просто хорошо отдохнуть. Сотрудники получают подарки на 23 февраля и 8 марта. А детей сотрудников каждый год компания приглашает на новогоднее представление и дарит им вкусные подарки. Вместе празднуется 8 Марта, 23 Февраля, Новый Год, День Завода.
Сотрудникам компании предоставляется ряд льгот:
1. бесплатный проезд до места работы на комфортабельном автобусе компании;
2. предоставляется автомобиль в пользовании сотрудников, работа которых носит разъездной характер;
3. оплачиваются расходы по сотовой связи;
4. компания страхует сотрудников от несчастных случаев;
5. предоставляются льготные обеды;
6. одаренным детям сотрудников предоставляются путевки в летние лагеря, оплачивается обучение в музыкальных и спортивных школах;
7. стабильность выплаты заработной платы.
Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально - экономические, организационно - технические, санитарно - гигиенические, лечебно - профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
Компания дает возможность каждому сотруднику развивать и укреплять свои профессиональные навыки. Для оценки и развития менеджерского состава компания с 2008 года использует модель Leadership Pipeline. Модель Leadership Pipeline позволяет эффективно формировать внутренний кадровый резерв, вовремя отслеживать талантливых руководителей и предоставлять им возможность для дальнейшего развития. Для этих целей по результатам оценки деятельность каждого руководителя составляется его индивидуальный план развития, включающий развитие управленческих навыков в процессе работы, проектную работу, а так же обучающие программы. Такой подход позволяет растить лидеров внутри организации, мотивирует руководителей на достижение еще больших результатов не только в объеме продаж и прибыли, но так же и в таких областях как построение команды, создание эффективных взаимоотношений с подчиненными и их развития, использование новаторских решений.
Вопросам обучения и развития сотрудников компания уделяет особое внимание. Компания стремится создать такую атмосферу, чтобы люди с удовольствием приходили на работу каждый день, гордились своей компанией, развивались не только профессионально, но и личностно. Компания ценит индивидуальность, уважает личные свободы, права человека и предоставляет равные возможности и не приемлет любые виды дискриминации. По результат оценки деятельности сотрудников специалисты отдела обучения и развития персонала совместно с непосредственным руководителем планируют обучение сотрудников, определяя необходимые тренинги, программы и курсы. Специалисты отдела кадров помогают составить индивидуальный план развития сотрудникам. Предоставляя возможность бесплатного обучения, реализует мотивационные программы и приглашает в инсентив-туры. В компании работает корпоративный университет Coca-Cola, который позволяет удовлетворить почти все потребности в обучении. Университет предлагает как стандартные тренинги в классе, так и дистанционные программы. Компания представляет программу обучения в шести областях.
Коммерческий факультет - ориентирован на развитие технических (коммерческих) и лидерских компетенций сотрудников отдела продаж. Позволяет эффективнее работать на рынке формировать способности управления ростом прибыли, развивает навыки ведения переговоров.
Факультет маркетинга - обучает сотрудников отдела маркетинга и дает им знания о маркетинге вообще, правилах работы на рынке, о поведении покупателей в торговой точке и понимании покупателей.
Технический факультет - позволяет ознакомиться с передовыми технологиями, которые существуют в современном производстве прохладительных напитках, получить навыки работы на новейшем оборудовании ведущих мировых производителей, приобрести знания необходимые для эффективного управления производственными процессами.
Обучение на финансовом факультете позволяет сотрудникам финансового отдела получить профессиональные сертификаты, а сотрудникам других функций узнать, как эффективнее управлять финансовыми показателями.
Факультет по развитию отдела персонала способствует совершенствованию компетенции сотрудников отдела по работе с персоналом, знакомит с передовыми HR технологиями и инструментами.
Факультет управления предоставляет сотрудникам компании разнообразные программы, нацелены на развитие навыков управления и лидерских компетенций.
Программа Центр мастерства продаж может стать первой ступенью, ведущей торгового представителя к должности руководителя команды продаж. Благодаря проекту Innova каждый сотрудник имеет возможность изложить свои взгляды нате или иные трудовые процессы, а самые полезные предложения внедрить в работу.
Программа «Ветер перемен», основанная на алгоритме Джона Коттера из 8 шагов, помогает линейным руководителям эффективно управлять бизнес-процессами и коллективом в условиях динамичного рынка и постоянного роста компании. Для достижения этих же результатов средними и старшими менеджерами в компании создана программа «Управление изменениями».
Начиная с 2004 года, лучшие сотрудники системы компании Coca-Cola ежегодно проходят необычный бизнес-тренинг в Антарктиде под руководством известного всему миру исследователя Роберта Свона. В 1986 году Свон стал первым человеком на Земле, который побывал в обеих крайних точках планеты – Северном и Южном полюсах. Один раз в год путешественник организует тренинг – экспедицию, в ходе которой в условиях борьбы за жизнь показывает участникам, что такое на самом деле «работа в команде» и как стать настоящим лидером.
