Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

В западных компаниях уже давно для решения проблем, которые не могут решить, или не в состоянии решить внутренние менеджеры ("бумкает в голове"!), приглашают сторонних специалистов (консультантов). И дело даже не в том, что они умнее внутренних менеджеров, у них просто не "бумкает" в голове!

В развитых странах мира консультационная деятельность уже давно превратилась в индустрию с много миллиардными оборотами. Годовой оборот консалтинговых фирм США превышает весь объем экспорта России, включая нефть. Одна из крупнейших транснациональных консалтинговых компаний мира в прошлом году только на авиабилеты потратила 500 млн. долл. Международные консалтинговые компании формируют штат своих сотрудников из лучших выпускников, лучших бизнес-школ мира и представителей высшего менеджмента компаний, уходящих в отставку. Недаром одна из известнейших консалтинговых компаний мира носит название Ernst & Young. Между этими полюсами в консалтинговых компаниях работают лучшие специалисты и профессионалы практически по всем отраслям бизнеса.

В развитых странах существует даже такое понятие, как "консультантовооруженность", которое определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. чел, в США - 4,5 тыс. чел., в странах Западной Европы - 12,5 тыс. чел., в развивающихся странах -250-300 тыс. чел.

А что же в России? Российский рынок консалтинга очень быстро проходит тот путь, который прошли в своем развитии западные рынки, однако определенный временной разрыв сохраняется. То, что успело выйти из "консалтинговой моды" на Западе, российские компании только начинают осваивать. Первые консалтинговые компании возникли не без помощи различных программ технического содействия, которые в большом количестве реализовывались в 90-е годы, прошлого века. Большинство отечественных консультантов выросло на западных учебниках, занимаясь переработкой накопленного зарубежного опыта для применения в российских условиях.

Несмотря на свою относительную молодость, российский консалтинг уже заявляет себя полноправным игроком на пространстве российского бизнеса. Существует целый ряд чисто российских компаний, которые оказывают высокопрофессиональные услуги по самым различным вопросам функционирования деятельности предприятий и организаций. Наработаны собственные технологии, методы и методики, накоплен опыт консультационной деятельности, формируются профессиональные ассоциации, работают школы подготовки консультантов, разрабатываются и внедряются стандарты профессиональной деятельности консультантов.

Однако, при этом значительная доля рынка консалтинговых услуг ещё не занята, что связано как и с самой экономической ситуацией в стране, которая относительно недавно начала способствовать увеличению деловой активности и продвижению каких-либо инновационных проектов, так и с осознанием руководством компаний приемлемости обращения к консультантам. Таким образом, если существуют открытость входа на рынок консалтинга и свободные рыночные ниши на нем, то возникает вполне логичный вопрос: «А почему бы и нам не создать свою консалтинговую фирму?» Попыткой ответить на этот, а также сопутствующие ему вопросы и является данная работа.

Но перейти к следующим разделам невозможно, не пояснив, что же такое консалтинг.

Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны внешних специалистов руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития. Как правило, данная помощь реализуется в виде консалтинговых проектов, которые включают в себя диагностику, планирование действий и выработку решений, внедрение выбранных решений, завершение проекта и мониторинг реализации внедренных рекомендаций.

После всех мыслимых уточнений и ознакомлений приступаем непосредственно к самой характеристике консалтинговой фирмы.

1. Общая характеристика фирмы. Внешняя и внутренняя среда фирмы. Модель функционирования. Структура фирмы

Предварительную характеристику любой фирмы может дать анализ её организационно-правовой и организационно-экономической форм, дающих представление о целях и задачах фирмы.

Наиболее приемлемыми для консалтинговой фирмы формами организации являются общество с ограниченной ответственностью (по организационно-правовой форме) и одиночное предприятие (по организационно-экономической форме). Факторы выбора изложены ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1. - Обоснование организационно-правовой и организационно-экономической формы

Факторы выбора
Организационно-правовая форма	Организационно-экономическая форма
Общество с ограниченной ответственностью	Одиночное предприятие
· Относительная простота создания и регистрации · Отсутствие необходимости в большом уставном капитале · Ограниченная ответственность участников в пределах внесенных ими вкладов · Отсутствие необходимости непосредственного участия учредителей в деятельности общества · Возможность любого участника ООО в любое время выйти из общества и потребовать выплаты действительной стоимости доли · Прием новых членов только с согласия всех членов общества · Стабильный и устойчивый характер отношений между участниками, обусловленный предыдущими двумя пунктами · Большая мобильность фирмы	· Простота организации и управления · Полная самостоятельность хозяйственной деятельности · Низкие организационные издержки · Возможность быстрой перестройки ассортимента услуг

Для создания нового предприятия необходимо пройти ряд обязательных этапов. Порядок создания нового предприятия представлен на схеме 1.

На начальном этапе создания нового предприятия определяется состав учредителей, и разрабатываются учредительные документы: Устав предприятия и Договор о создании и деятельности предприятия с указанием его организационно-правовой формы. Наряду с этим оформляется протокол № 1 собрания участников общества о назначении директора и председателя ревизионной комиссии. Затем открывается временный счет в банке, куда в течение 30 дней после регистрации предприятия должно поступить не менее 50% уставного капитала. Далее предприятие регистрируется по месту своего учреждения в местном органе власти.

Схема 1. - Организация нового предприятия

В соответствии с новым порядком государственной регистрации юридических лиц, при создании от заявителя потребуется посещение лишь одного регистрирующего органа - инспекции министерства РФ по налогам и сборам. Для государственной регистрации в соответствующий орган представляются следующие документы:

· заявление учредителя (или учредителей) о регистрации;

· устав предприятия;

· Договор учредителей о создания и деятельности предприятия;

· протокол собрания учредителей;

· свидетельство об оплате государственной пошлины (в размере 2000).

Сведения об учредителях - физических лицах:

Копии паспортов;

Почтовый индекс прописки;

Телефон;

Размер вклада в уставный капитал;

Копия ИНН (если есть).

Для физических лиц, не являющихся гражданами РФ, предоставление документа, удостоверяющего личность.

Сведения о генеральном директоре:

Копия паспорта;

Почтовый индекс прописки;

Телефон;

Копия ИНН (если есть).

Сведения о главном бухгалтере:

Копия паспорта;

Почтовый индекс прописки;

Телефон;

Копия ИНН (если есть).

Сведения о банке, в котором планируется открыть расчетный счет:

Наименование (если известно - адрес, телефон);

Нотариальная доверенность для открытия накопительного счета (требует Сбербанк).

После завершения регистрации и включения в Единый государственный реестр юридических лиц предприятие получает свидетельство о регистрации и информационное письмо Госкомстата о присвоении кодов Общероссийского классификатора видов экономической деятельности.

На заключительном этапе создания нового предприятия участники его полностью вносят свои вклады (не позднее чем через год после регистрации), открывают постоянный расчетный счет в банке, заказывает и получает круглую печать и угловой штамп. С этого момента предприятие функционирует как самостоятельное юридическое лицо. Фирма может начать работать (заключать договора) с момента государственной регистрации в ИМНС, даже если расчетный счет еще не открыт.

Важнейшим условием понимания той или иной деятельности выступает умение правильно определять объект и субъект этой деятельности. Методологически объект фирмы можно определить как то, на что она нацелена (продукция, услуги), а субъект - как источник направленной активности, содержательно представленный индивидами или группами индивидов, которые в своей деятельности реализуют самостоятельно выработанные программы. Состав объектов и субъектов консалтинговой фирмы представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Объекты и субъекты фирмы

Объекты фирмы	Субъекты фирмы
Услуги по предоставлению консультаций в следующих направлениях: · Стратегический консалтинг (разработка стратегии развития бизнеса, разработка основных и резервных планов развития компаний, создание и совершенствование постоянно действующей системы стратегического управления и другие) · Инвестиционный консалтинг (разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов, сопровождение инвестиционных проектов и другие) · Фондовый консалтинг (управление финансовыми ресурсами, оценка и котировка ценных бумаг, оценка неимущественных прав и интересов)	· Генеральный директор, управляющий общим ходом всей деятельности; · Директора отделов, специализирующихся на конкретном направлении консалтинга; · Эксперт, руководящий определенным проектом; · Группа специалистов под предводительством эксперта; · Прочие служащие фирмы

Таблица 1.3 - Характеристика внешней среды деятельности фирмы

· Элементы внешней среды		· Возможности
	· Вероятность создания у фирм собственных аналитических отделов, что может привести к уменьшению спроса на наши услуги	· Повышение уровня активности продвижения консалтинга, причиной чему является увеличение спроса на данный вид услуг
· Конкуренция	· Появление новых фирм (в связи со свободным доступом в сектор консалтинговых услуг), что уменьшит вероятность обращения потребителей именно в нашу фирму	· Возможность наблюдать за работой других фирм - перенимать опыт и идеи. Стремления к постоянному совершенствованию, повышению качества наших услуг
· Социальная среда	· Вероятность потери доверия клиентов к нашей фирме	· Возможность дальнейшего подъема престижа компании в глазах потребителей
· Технология	· Сбои в работе оборудования, разрушения компьютерной системы, поражение ее вирусом	· Использование результатов НТП, систематическое обновление технологической базы
· Экономика	· Неустойчивость экономической конъюнктуры, ухудшение финансовых возможностей фирм, что не позволит многим предприятиям обращаться в консалтинговые фирмы	· Высокая степень информационной открытости промышленных предприятий, способствующая повышению качества услуг (надежность и точность выводов, скорость выполнения заказов)
· Политика	· Политическая нестабильность, ухудшающая условия функционирования фирм. Необходимость лицензирования некоторых видов деятельности фирмы, что повысит затраты	· Принятие политических решений, способствующих повышению деловой активности предприятий, a вследствие - возросший спрос на наши услуги

Таблица 1.4. - Характеристика внутренних факторов

· Направление анализа	· Сильные стороны	· Слабые стороны
· Финансовая среда	· Отсутствие необходимости в чрезмерно большом капитале, как для образования компании, так и для ее дальнейшего функционирования	· На первых стадиях работы фирма будет оставаться на плаву лишь за счет взносов учредителей, потому что, возможно, будет тяжело себя зарекомендовать
· Производственная среда	· Низкая капиталоемкость при выполнении заказов	· Высокая трудоемкость работы
· Персонал	· Тесная связь между работниками фирмы по причине его малочисленности. Общее стремление к единой цели, заинтересованность каждого члена коллектива в качественном исполнении своих обязанностей	· Долгое отсутствие какого-либо карьерного роста в виду относительной стабильности организационной структуры управления фирмой
· Маркетинг	· В виду специфики деятельности фирмы, она владеет информацией о ситуации на рынке и умело ее использует при проведении маркетинговой политики	· Отсутствие отдела маркетинга в нашей фирме предполагает, что функцию продвижения услуг фирмы на рынок выполняют, и без того загруженные, учредители
	· Вследствие уникальности нашей продукции, у фирмы не возникает проблем с нереализованным товаром (хранение, складирование) - все услуги идут под заказ	· Отсутствие осязаемой продукции фирмы не позволяет клиентам оценить по достоинству качество нашей работы

Любая фирма в ходе своей деятельности сталкивается с рисками. Риском принято считать действие наудачу в надежде на счастливый случай. Характерные особенности риска - неопределенность, неожиданность, неуверенность, предположение, что успех придет.

Для успешного функционирования предприятия необходим своевременный анализ рисков, их прогнозирование и выявление путей их снижения. При этом необходимо помнить, что для каждого отдельно взятого предприятия характерна своя группа рисков. Риски, характеризующие деятельность консалтинговой фирмы, а также пути их снижения представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5. - Характеристика рисков

· Виды рисков	· Влияние рисков	· Пути снижения риска
· Коммерческий риск	· Возникает в процессе реализации закупленных предприятием товаров и в процессе оказания услуг. В коммерческой сделке необходимо учитывать такие факторы, как невыгодное изменение (повышение) цены закупаемых средств производства, снижения цены, по которой реализуется продукция, потеря товара в процессе обращения, повышение издержек обращения. Следствием этих изменений может стать падение спроса на услуги фирмы и ее банкротство	· Возможными путями снижения этих рисков могут стать прогнозирование тенденций развития рыночной конъюнктуры; прогнозирование спроса на продукцию фирмы; тщательное изучения цен на схожие услуги у конкурентов; резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов фирмы
· Финансовый риск	· Может возникнуть при осуществлении финансовых сделок. Примером таких рисков может стать неплатежеспособность клиента или ограничения на валютно-денежные операции. Последствием таких рисков станут финансовые потери предприятия	· В условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги включает в себя так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. · Что касается ограничений на валютно-денежные операции, то можно использовать бартер оплата услуг производится не деньгами, а акциями предприятий-клиентов
· Рыночный риск	· Связан с возможным колебанием рыночных процентных ставок, национальной денежной единицы или зарубежных курсов валют, a иногда и с тем и с другим одновременно. Последствием такого риска может стать обесценивание финансовых капиталов фирмы	· Подобный риск можно предупредить с помощью мониторинга внешней среды, также путем снижения такого риска является хранение капитала в наиболее твердой и устойчивой валюте или в надежных ценных бумагах
· Инвестицион ный риск	· Причиной может быть обесценивание инвестиционно-финансового портфеля, состоящего из приобретенных ценных бумаг. Результатом могут стать финансовые потери	· Риск нежизнеспособности инвестиционного проекта должен быть ликвидирован гарантией того, что предполагаемые доходы будут достаточными для покрытия затрат. Этого можно достичь путем проведения тщательной подготовительной работы: анализа и прогнозирования инвестируемых кампаний
· Производственные риски	· Сюда относятся риски: · неисполнения хозяйственных договоров; · усиления конкуренции; · возникновения непредвиденных затрат; · потери имущества предприятий; · форс-мажорные обстоятельства. · Все эти риски так или иначе способны повлиять на финансовую устойчивость предприятия	· Для улучшения конкурентоспособности фирмы необходимо проводить надежную маркетинговую политику: правильно выбрать рынок сбыта, владеть точной информацией о конкурентах, не допускать утечки секретной информации. Для предупреждения непредвиденных расходов необходимо проводить тщательный анализ и прогнозирование конъюнктуры на рынке ресурсов. Избежать потерь имущества или максимально снизить их уровень можно путем страхования имущества, a также установлением строгой имущественной ответственности, жесткой охраны территории фирмы

В виду специфики деятельности нашей фирмы особое внимание в графе «риски» занимают риски связанные с надежностью и точностью предоставляемой нами информации. Для снижения подобных рисков наша фирма пользуется специальной моделью управления рисками крупных проектов.

В рамках этой модели проект рассматривается как множество взаимосвязанных процессов, которые сгруппированы по фазам (этапам осуществления проекта, на которых достигаются какие-либо промежуточные результаты).

При разработке отчетов существует много причин, приводящих к возникновению рисков: ошибки в выборе стратегии проекта, нечетко поставленные цели и задачи, изменение внешних и внутренних требований и т.д.

Таблица 1.6 - Риски, непосредственно связанные с ведением тех или иных проектов, и методы их снижения описаны в таблице

Виды рисков	Снижение рисков	Допущение риска	Распределение риска	Снижение вероятности риска
Риски, связанные с масштабом проекта	Детальный анализ каждого этапа работ, взаимодействия участников, организации работ		Распределение проекта на неск. подпроектов, выделение пилотного проекта по подсистемам	Детально проработанная программа качества, отработанное управление конфигурацией проекта
Риски, связанные с недостаточным опытом в сфере информационных технологий	Проведение обучения пользователей, включая руководство, соблюдение технологий работы	Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта	Согласование с заказчиком проектных документов, согласование всех изменений	Разработка и утверждение концепции проекта на, возможно, более ранней его стадии
Технические риски проекта	Строгий отбор проектной команды по квалификационным критериям. Обучение участников проекта	Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта	Документально зафиксированная персональная ответственность участников проекта	Использование стандартов предприятия на проектные работы, разработка стандартов проекта
Организационные риски проекта	Обучение участников проекта, тренинги команды, как можно более полная формализация деятельности	Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта	Включение представителей заказчика в рабочие группы	Включение в команду администратора проекта, детальное распределение ролей в проекте
Операционные риски проекта	Тщательная экспертиза документов	Увеличение трудоемкости работ и стоимости	Фиксирование отсутствия претензий заказчика	Выполнение процедур программы качества

Спецификой консалтинговой фирмы является то, что её продуктом, в сущности, является информация и при этом основным ресурсом для оказания услуг также является информация, но не обработанная (без соответствующих аналитических и практических выводов). Для соответствующей трансформации необходимо использование других ресурсов, перечисленных в таблице 1.7.

Таблица 1.7 - Входы и выходы фирмы

· Ресурсы на входе	· Ресурсы на выходе
· Информация о состоянии рынка и фирм, функционирующих на нем, в том числе определенные знания и технологии, необходимые для её анализа · Трудовые ресурсы фирмы: директора, контролирующие работу над проектами, экспертные группы, непосредственно занимающиеся проектами, прочий персонал · Имущественный комплекс фирмы, в том числе: арендуемое помещение, оргтехника, оборудование и спецтехника, автоматизированная аналитические системы, программное обеспечение · Денежные средства, в том числе: собственный капитал фирмы, авансы	· Информация в качестве аналитических выводов, предлагаемых вариантов стратегии развития бизнеса консультируемой фирмы, практических рекомендаций по реализации предложений, а также прочие сопутствующие виды услуг

Существует целая система методов определения цен. Фирмы рассматривают цену как переменный и важный фактор, поэтому к ее назначению относятся весьма осторожно. При выборе метода определения цены обычно исходят из следующих соображений. Если установить слишком высокую цену, то спрос будет ограничен. Если установить слишком низкую цену, то прибыль будет мала или ее не будет совсем. Возможная цена определяется себестоимостью продукции, ценами товаров-конкурентов и товаров-заменителей, уникальными достоинствами товара по сравнению с другими товарами. Максимальная цена определяется уникальными достоинствами товара, минимальная - издержками производства, средняя -- конкуренцией.

Система методов ценообразования включает следующие группы методов:

Определение цен на основе издержек производства;

Определение цен с ориентацией на ценностную значимость товара;

Определение цен с ориентацией на конкуренцию;

Более подробно рассмотрим эти группы методов с помощью таблицы 1.8.

Таблица 1.8 - Методы ценообразования

	· Характеристика	· Преимущества или недостатки для фирмы
· Определение цен на основе издержек производства	· Суть этих методов расчета цен состоит в следующем: производитель товара определяет издержки производства и прибавляет к ним желаемую сумму прибыли, которую рассматривает как вознаграждение за вложенный капитал. Оптовые и розничные продавцы при определении своих цен исходят из затрат, связанных с приобретением товаров (оптовыми продавцами -- у производителя, розничными -- у оптовых продавцов или непосредственно у производителя), и наценок (оптовых, розничных), которые устанавливаются продавцами по их усмотрению (если, конечно, наценки не регламентируются государством) и должны обеспечить покрытие затрат, связанных с их деятельностью и получением желаемой прибыли. Размер наценок зависит от многих факторов: от характера товара, размеров его продаж, положения продавцов на рынке, сложившихся на рынке величин наценок, желаний продавцов, государственного вмешательства в ценообразование.	· Цена может оказаться выше или ниже той цены, которую покупатели готовы заплатить за данный товар. Производители игнорируют то, что цена может не находиться в прямой зависимости от издержек производства, которые в целях удовлетворения рынка могут быть изменены. Незаинтересованность производителей в разработке новой продукции, ссылаясь на необходимость возмещения расходов по научно - исследовательским работам. Больше годится для определения нижнего предела цены (который должен ответить на вопрос: можно или нельзя выходить с новым товаром на рынок). · Для нашей фирмы эта группа методов не является оптимальной, поскольку учитывает только материальные затраты на производство товаров (оказание услуг). В нашем случае основным ресурсом для оказания услуг является человеческий потенциал (умственный труд, мозги). Поэтому рассчитать издержки на оказание той или иной услуги не представляется возможным.
· Определение цен с ориентацией на ценностную значимость товара	· В основе данных методов определения цен лежит ощущаемая потребителем ценностная значимость товара и желание покупателя за эту значимость заплатить определенную сумму. Цена в этом случае должна соответствовать ощущаемой потребителем ценностной значимости товара. Фирма может установить на свой товар высокую цену тогда, когда товар представляет для покупателя большую ценностную значимость и когда он готов заплатить за него выше нормальной рыночной цены. Со снижением ощущаемой потребителем ценностной значимости товара цена снижается. При этом в обоих случаях издержки производства могут быть одинаковыми. Издержки производства при данном подходе к определению цен рассматриваются лишь как ограничительный фактор, который показывает, может ли товар по исчисленной данными методами цене приносить запланированную фирмой прибыль. В основе цены, исчисляемой данным методом, лежит субъективная оценка покупателями ценности товара для них.	· Фирме для определения цены на свой товар необходимо выявить, какие ценностные представления имеются у покупателей. Это можно сделать на основе опроса покупателей, что является очень трудоемким процессом и не всегда приводит к желаемым (достоверным) результатам, к тому же несет в себе долю риска. Вообще опираться лишь на ценностную значимость товара для потребителя не разумно, ведь на рынке могут действовать фирмы - конкуренты, которые, возможно, будут устанавливать цены на более низком уровне. Это приведет к тому, что наша фирма, в виду отсутствия спроса, станет не прибыльной. · Однако это может произойти только в том случае, если конкуренты будут оказывать услуги схожие с нашими (как по виду услуг, так и по качеству). А так как характер деятельности консалтинговой фирмы предполагает оказание уникальных услуг, то на данный момент эта группа методов является наиболее приемлемой для нашей фирмы.
· Определение цен с ориентацией на конкуренцию	· Фирма при ориентации на эти методы определения цен исходит исключительно из уровня текущих цен товаров-конкурентов и меньше всего обращает внимание на собственные издержки производства и спрос. На этот метод ценообразования ориентируются фирмы, товары которых относятся к рынку чистой конкуренции или к олигополистическому рынку. К данному методу ценообразования обращаются те фирмы, которые затрудняются точно определить издержки производства на единицу продукции и считают средние цены, сформировавшиеся в отрасли, хорошей базой для определения цен на свои товары. Опираясь на эти методы, фирма избавляется от риска, связанного с назначением своей цены, которую рынок может не принять.	· При таком подходе к ценообразованию фирма, как правило, не меняет свои цены в связи с изменением ее издержек производства или спроса. Она сохраняет свои цены, пока сохраняют свои цены конкуренты. Когда конкуренты изменяют цены, фирма также изменяет свои цены, хотя собственные издержки производства и уровень спроса остались без изменения. Конкретно для нашей фирмы такой подход не является оптимальным, т.к. существуют значительные различия между качественными параметрами услуг, оказываемыми нашей фирмой и фирмами - конкурентами. Такой подход оправдывает себя тогда, когда фирмы производят однотипную, или схожую продукцию.

Итак, мы определились с группой методов определения цен, но необходимо выбрать из них наиболее подходящий для нашей консультативной фирмы.

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

1) повременная оплата;

2) фиксированная недифференцированная оплата;

3) процент от стоимости объекта консультирования или результата;

4) комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует, но в основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга для того, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно большое значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить деньги "за слова и бумаги".

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на Вашем предприятии, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на Вашем предприятии. В противном случае он не был бы консультантом.

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не означает его зарплату. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги уходит определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта величина может составлять до 70-80%, поэтому цена консалтинговых услуг -- это не плата консультанту, а плата фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет о плате индивидуальному консультанту, то все равно в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации и другие платные услуги).

1. Повременная оплата

Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах) и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой в отдельности, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, например, по данным американской ассоциации консультантов (АКМЕ) в 1992 г. уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 (для старшего персонала консалтинговых фирм) долл. в час, т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. долл. за человеко-день. Аналогичные величины характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта, размер гонорара может быть гораздо больше среднестатистических величин.

Цены на услуги российских консультантов пока много ниже мировых. Они, как уже отмечалось, примерно в 4-5 раз меньше и составляют от 200 до 400 долл. за человеко-день для российских фирм, однако существует явная тенденция к их росту.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата

При этом способе консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается при этом не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, например, известно, что ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита, требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 до 25 тыс. долл. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Так, если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 100-150 долл. за рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 50 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 5-7,5 тыс. долл. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.

Иногда в качестве аргумента приводится и ссылка на мировые цены консалтинговых услуг.

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.

При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:

Оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1-2% от стоимости имущества;

Консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4-5% при сложном;

Консультирование по привлечению инвестиций: 1-2% от размера инвестиций.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

Как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов?

Когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный), период времени?

Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

4. Комбинированная оплата

Цена консалтинговых услуг может определяться также как комбинация 3-х вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например, консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты -- при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает в себя так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

Конкретно для нашей фирмы, в виду специфики оказываемых нами услуг, наиболее приемлемым методом ценообразования является метод расчета стоимости проектных работ с использованием повышающих коэффициентов с фиксированной (недифференцированной оплатой). Это один из видов определение цен с ориентацией на ценностную значимость товара. Формула для определения цены по данному методу будет иметь следующий вид:

P = B*K1*K2*K3*K4

В - это определенная база, ниже которой цена не опускается, она зависит от ситуации на рынке (уровня инфляции, спроса на услуги и т.д.). Она может быть пропорциональна минимальному окладу труда. Для различных услуг, оказываемых фирмой, существует своя определенная база. База определяется по методу расчета экономической ценности товара для потребителя, или методом оценки максимально приемлемой цены.

К1 - это коэффициент сложности (трудоемкости), он определяется экспертным путем, т.е. его определяет специалист непосредственно занимающийся проектом;

К2 - это коэффициент надежности, он демонстрирует то, на сколько фирма уверена в полученной информации. В отличие от остальных этот коэффициент является понижающим. Это демонстрирует тот факт, что наша фирма нацелена на получение как можно более достоверной и точной информации, в противном случае снижается цена на оказываемую услугу. Коэффициент варьируется от 1/2 до 1;

К3 - это коэффициент оперативности, он зависит от срока, назначаемым заказчиком.

К4 - это коэффициент уникальности, зависит от специфики оказываемой услуги. Коэффициент равен 1 если заказ является ординарным и присутствует в списке услуг, оказываемой фирмой. Если же услуга является уникальной, коэффициент принимает значение 3/2.

Для любой фирмы, оказывающей услуги, параметры качества её услуг объективно выдвигаются на передний план и являются необходимым условием выполнения работ. Применительно к консалтинговой фирме, независимо от перечня услуг должны соблюдаться следующие параметры качества, представленные в таблице 1.9.

Таблица 1.9. - Характеристика качества продукции

Виды услуг	Параметры качества	Пути улучшения качества
1.Стратегический консалтинг Формирование стратегических намерений компании, ее собственников и руководителей; разработка миссии компании; постановка стратегических целей верхнего уровня; определение базовой, портфельной и конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий; разработка основных и резервных планов развития компаний; создание и совершенствование постоянно действующей системы стратегического управления; формирование системы внутреннего брендинга в компании. 2.Инвестиционный консалтинг Подготовка инвестиционных меморандумов; разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов; управление проектами; разработка бизнес-планов, ТЭО; управление финансовыми рисками; анализ и мониторинг инвестиционных проектов; сопровождение инвестиционных проектов. 3.Фондовый консалтинг Управление финансовыми ресурсами; оценка имущественных комплексов; оценка и котировка ценных бумаг; размещение и покупка ценных бумаг; эмиссия ценных бумаг; оценка неимущественных прав и интересов.	· Приемлемые сроки выполнения проектов; · Слаженность работы и отсутствие противоречивости умозаключений в случаях разделения проекта на несколько этапов; · Доступность в понимании предоставленной документации, сопровождающей выводы и рекомендации; · Удобство и простота реализации предложенной стратегии развития.	· Постоянный контакт с клиентом для своевременной корректировки работы над проектом; · Готовность к сотрудничеству персонала обслуживаемой фирмы, обеспеченная осведомлением и другими действиями руководства этой фирмы; · Комплексный подход к работе над проектом с учетом индивидуальных особенностей каждой фирмы; · Создание двух оппонирующих групп, занимающихся одним проектом (если в это время отсутствуют другие заказы); · Партнерство с другими консалтинговыми фирмами.

Собственно качество выполнения консультационных проектов в большей степени зависит от рабочей группы. Решающую роль здесь играет личность менеджера проекта, ведь в самом начале проекта ему предстоит собрать вокруг себя команду людей, которые будут не просто исполнять свои обязанности, но "чувствовать" проект и делать его с интересом. При этом необходимо помнить, что качество выполнения работ также сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика.

При рассмотрении любого предприятия необходимо учитывать его организационную структуру, так как от её выбора во многом зависит и эффективность деятельности фирмы в целом, и качество предоставляемых услуг в частности, от которого зависит количество потенциальных клиентов, а следовательно успех фирмы.

Схема любой организации показывает состав отделов секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Хотя и последним нельзя пренебрегать, именно поэтому и необходимо подробно рассмотреть основные виды организационных структур управления и на основе данного сравнительного анализа их преимуществ и недостатков выбрать подходящую для нашей фирмы организационную структуру.

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Такая система используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Рис. 1 - Руководитель организации

Плюсы данной структуры - это 1) простота применения, все обязанности и полномочия четко распределены; 2) быстрота принятия решений; 3) четкое единоначалие.

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Плюсы данной структуры: 1) стимулирование деловой и профессиональной специализации; 2) уменьшение дублирований усилий; 3) хорошая адаптация сотрудников к работе

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Недостатки данной структуры: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников.

Матричная структура

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Такая структура позволяет достичь определенной гибкости, дает большую возможность координации работ

Ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Для нашей фирмы мы предпочли использовать линейную организационную структуру управления. Аргументами в пользу нашего выбора послужили: небольшая численность персонала фирмы; простота применения данной системы; четкое единоначалие в лице правления фирмы; высокая квалификация и компетентность руководителя. Далее представлена структура управления нашей фирмы.

Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет общим ходом всей деятельности фирмы. Непосредственно ему подчиняются директора отделов, специализирующихся на конкретном направлении консалтинга, т.е. это стратегический, инвестиционный и фондовый консалтинг. У каждого из этих директоров в подчинении находится штаб работников, состоящий из эксперта, который руководит определённым проектом, и группы специалистов под покровительством этого эксперта. В настоящее время в каждом из отделов консалтинга находится по одному эксперту, но по мере развития компании штаб сотрудников планируется увеличить.

2. Ресурсное обеспечение фирмы. Основные средства. Оборотные средства. Трудовые ресурсы

Для любого производственного процесса предприятию необходимы основные средства (средства труда). Основные средства - часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг) либо для управленческих нужд фирмы в течение периода, превышающего 12 месяцев или обычной операционный цикл.

Таблица 2.1. - Основные средства фирмы

Основные средства	Источники приобретения	Метод начисления амортизации
Автомобиль	Заемные средства	Нелинейный пропорционально объему работ
Компьютерная техника, информационные системы	Взносы учредителей	Линейный
Рабочий комплект (стол, шкаф, тумба)	Взносы учредителей	Линейный
	Взносы учредителей	Линейный
	Взносы учредителей	Линейный
	Взносы учредителей	Линейный

Также основным средством, используемым фирмой является офисное здание. Но это здание не является собственностью фирмы, а берется ею в аренду.

Расчет суммы амортизационных отчислений основных средств.

Применительно к основным средствам под амортизацией следует понимать определенные действия, связанные с учетом изнашиваемого имущества, применяемые в течение срока полезного использования соответствующих объектов и обеспечивающие перенос их стоимости на производимую продукцию, выполненные работы, оказанные услуги. Амортизационные отчисления -- денежное выражение размера амортизации, соответствующего степени износа основных средств.

Амортизация объектов основных средств производится одним из следующих способов расчета амортизационных отчислений:

· линейный способ;

· способ уменьшаемого остатка;

· способ списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования;

· способ списания стоимости пропорционально объему продукции (работ).

В нашем случае наиболее правильным способом расчета для офисного оборудования будет линейный способ, так как стоимость основных средств невелика, так же как и ожидаемые доходы на ранних стадиях развития предприятия, поэтому у нас нет необходимости как можно быстрее скинуть с себя груз амортизации.

Расчет суммы амортизационных отчислений на некоторые виды основных средств, используемых фирмой, дан в следующей таблице 2.2.

Расчет суммы амортизационных отчислений на легковой автотранспорт:

В техническом документе ресурс автомобиля (М) определен 250000 км. Фактический пробег (m) в первом году равен 50000 км.

А год =

А 1год =(200000/250000)*50000=40000 руб

Расчет суммы амортизационных отчислений на компьютерную технику:

Н а ==1/3*100=33,3%

А год = =25000*33,3/100=8333

Расчет суммы амортизационных отчислений на рабочий комплект:

Н а ==1/5*100=20%

А год = =15000*20/100=3000

Расчет суммы амортизационных отчислений на факс:

Н а ==1/3*100=33,3%

А год = =10000*33,3/100=3333

Таблица 2.2. - Расчет суммы амортизационных отчислений

Наименование основных средств	Первона чальная стоимость (П с)	Срок полез ного исполь зования (Т сл)	Норма амортизации (Н а)	Сумма амортизационных отчислений в год
Автомобиль
Компьютер
Рабочий комплект

По мере развития фирмы она будет становиться крупнее, в ней будет больше сотрудников, появятся новые отделы и т. д. Для обеспечения стабильной и непрерывной работы в перспективе основных средств, приобретенных сейчас, хватать уже не будет. Именно поэтому необходимо расширенное воспроизводство основных средств. Существуют два основных источника получения средств на расширенное воспроизводство. Это прибыль фирмы и амортизационный фонд.

Из амортизационного фонда воспроизводятся в основном те основные средства, которые не являются новыми для данного предприятия, т.е. уже существовали, но вследствие морального или физического износа потеряли свою ценность для фирмы.

Существует несколько типов входящих в расширенное воспроизводство мероприятий. Это введение новых основных средств, реконструкция уже имеющихся основных средств и модернизация, которая подразумевает замену старого оборудования новым.

В следующей таблице 2.3 приведен план расширенного воспроизводства основных средств фирмы на следующие 3 года.

Таблица 2.3 - План расширенного воспроизводства основных средств на 3 года

Подобные документы

Характеристика факторов среды организации. Макросреда предприятия, микросреда в окружении организации. Мезосреда как непосредственное окружение фирмы. Факторы внутренней среды. Swot-анализ деятельности предприятия как помощь в оценке влияния факторов.

курсовая работа , добавлен 15.03.2011


Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 22.12.2009


Общая характеристика GoogleInc – крупнейшей международной компании, занимающейся предоставлением услуг по работе с информацией. Анализ внешней среды фирмы и факторы, которые влияют на ее развитие. Оценка существенных возможностей и угроз компании.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014


Характеристики внешней и внутренней среды предприятия. Основные факторы микро- (поставщики, клиенты, конкуренты) и макросреды (экология, демография, культура) предприятия. Влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы на примере ОАО "Татнефть".

курсовая работа , добавлен 06.12.2010


Характеристика элементов внутренней среды: история создания, миссия, характеристика ресурсов, структура и культура организации. Внешняя среда организации - факторы прямого и косвенного воздействия. Обоснование выводов о жизнеспособности организации.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


История и этапы развития компании "Mazda", ее краткая характеристика и место на современном рынке. Способы и мотивы выхода предприятия на зарубежный рынок, распределение продукции. Внешняя и внутренняя среда, товарная политика и ценовая стратегия фирмы.

контрольная работа , добавлен 29.04.2011


Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, особенности его внутренней структуры и организационная система управления. Внешняя среда, зарубежные партнеры. Внутренняя среда, миссия и политика. Профсоюзная деятельность в вузе.

отчет по практике , добавлен 31.10.2014


Экономические показатели деятельности предприятия. Структура управления, трудовые ресурсы и классификация технологии в организации. Движение и техническое состояние основных фондов и оборотных средств. Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов.

контрольная работа , добавлен 30.06.2014


Организационно-правовая форма организации. Внешняя и внутренняя среда. Организационная структура управления фирмы. Матрица РАЗУ для бухгалтеров. Табло управления (бухгалтерия). Проведение расчетов по заработной плате. Должностные инструкции бухгалтеров.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015


Структура фирмы и ее связи с внешней средой. Составление в компании отчета по маркетингу, о доходах и расходах. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности фирмы за квартал. Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ имущественного положения, ликвидности, финансовой устойчивости, эффективности и интенсивности использования капитала предприятия. Разработка бизнес-плана по производству виниловых сайдинговых панелей конструкций. Состояние рынка сбыта продукции.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013


Процесс разработки бизнес-плана строительной фирмы в Российской Федерации. Анализ рынка и основных конкурентов. Маркетинговая деятельность предприятия. Разработка производственного, организационного и финансового планов. Оценка эффективности проекта.

курсовая работа , добавлен 02.02.2014


Структура и показатели эффективности бизнес-плана. Резюме проекта, анализ рынка, маркетинговый план и определение спроса. Продвижение продукции, ценообразование, организационный, производственный и финансовый план. Бизнес-план магазина одежды "Footnote".

дипломная работа , добавлен 03.02.2009


Изучение организационной структуры и основных показателей экономической деятельности компании на примере ООО "ББК". Исследование рынка сбыта продукции и компаний-конкурентов. Составление бизнес-плана предприятия, производственного и финансового планов.

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Формирование менеджерского мышления на основе материалов истории менеджмента. Анализ рынка, маркетинговый план, стратегическая система. Организационная структура и управление. Капитал и юридическая форма у предприятия. Показатели затрат и доходов.

реферат , добавлен 15.01.2012


Оборотный капитал предприятия, его состав и структура, источники формирования. Оценка эффективности использования оборотного капитала, определение потребности в нем. Общая характеристика предприятия, расчет состава и структуры оборотного капитала.

курсовая работа , добавлен 27.01.2012


Создание бизнес-плана с целью обоснования экономической эффективности изготовления лечебных и диетических хлебопродуктов. Анализ ассортимента продукции, оценка рынка сбыта и конкурентов. Планирование производственной деятельности и финансовых результатов.

курсовая работа , добавлен 20.02.2012


Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.

курсовая работа , добавлен 21.08.2016

Расчеты актуальны на 2019 год

MS Word Объем: 51 страница

Бизнес-план

Отзывы (144)

Предлагаемый бизнес-план консалтинговой компании станет неоценимым помощником в возведении крепкого собственного бизнеса. Любое предприятие нуждается в качественном аудите и мониторинге своего финансового состояния, а также периодическом анализе хозяйственной деятельности сторонними организациями. Данные консультационные услуги востребованы, ведь благодаря четким действиям профессионалов, оказанию бухгалтерских услуг, грамотным советам, возможно избежать многих неприятных моментов при отчетности.

Готовый бизнес-план по организации фирмы бухгалтерских услуг позволит начать деятельность в данном направлении с минимальными издержками. Правильно выбрать офис, распределить рабочие обязанности, организовать четкий рабочий процесс и найти клиентов поможет тщательная проработка данного документа. Аудиторская фирма начинает приносить моментальную прибыль владельцу при условии взвешенного научно-экономического подхода. Технико-экономические обоснования проекта помогут вам с данным начинанием.

Изучив бизнес-план открытия аудиторской фирмы, вы обретете открытый путь и бесценные советы, ведь шансы на успешное развитие агентства по консалтингу велики. Обратите внимание на пункт, описывающий перечень требований, предъявляемых к консалтинговым компаниям. А также взгляните на перечень услуг, которые возможно предоставлять в будущем, среди которых оказание юридической помощи и подбор персонала.

Консалтинг – услуга еще совсем новая для нашей страны, но, несмотря на это, ее востребованность на рынке уже довольно высока. Открытие консалтингового агентства – возможность стартовать с минимальными затратами, и в короткий срок выйти на хороший объем прибыли. Это обусловлено достаточно быстрым развитием этого сектора рынка и благоприятной обстановкой, сопутствующей началу данной деятельности.

Для того чтобы открыть консалтинговый бизнес, большие капиталовложения не нужны, и в этом основное преимущество данного вида бизнеса. Важное значение имеет опыт работы в этой сфере, респектабельный внешний вид, и наличие психологической устойчивости. У слишком молодых бизнесменов шансы на успех ниже, как правило, доверие у клиентов вызывают бизнес-консультанты в возрасте от 30 лет.

Прежде чем открыть консалтинговое агентство, необходимо четко определить, в какой сфере вы планируете оказывать услуги. Это может быть бухгалтерия, экономика, финансы и т.д. Окончательный выбор зависит от уровня конкуренции, а также от того, насколько высоки ваши познания в определенной сфере. У клиентов могут возникнуть самые разные вопросы, и на любой из них у вас должен найтись ответ.

Возможность быстрого старта в консалтинге привлекает в этот бизнес многих предпринимателей. И большинство из них уверено в том, что организация консалтинговой фирмы не представляет собой никаких проблем. Это ошибочное мнение, которое может дорого стоить. На первый взгляд для открытия своего бизнеса, связанного с оказанием консалтинговых услуг, действительно нужно не так уж и много.

Как показывает опыт создания консалтинговой компании, для успешного старта необходим офис, расположенный как можно ближе к центру города, установление контактов с престижными компаниями, а также грамотное продвижение информации о собственных услугах. Но особое значение имеет правильное определение возможных направлений развития консалтинговой компании.

Конкуренция в этом секторе рынка довольно высока, и удержаться на плаву могут только самые настойчивые. Как правило, в их число входят предприниматели, которые взяли за основу создания своей фирмы профессиональный пример бизнес-плана консалтинговой компании с готовыми расчетами. С этим документом открытие консалтинговой фирмы, компании с нуля гарантированно пройдет без серьезных затруднений. Благодаря бизнес-плану, вы сумеете максимально полно разобраться во всех организационных вопросах, что позволит вам выгодно подать ваши услуги.

Нечаев Ким Вячеславович брэнд-менеджер крупного западного издательского дома, [email protected]

Управление маркетингом в консалтинговой компании

• характеристика предприятия
• ситуационный анализ
• организация маркетинговой деятельности предприятия
• действующая система планирования и финансирования маркетинговой деятельности предприятия
• проект реорганизации системы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Часть первая: Характеристика предприятия

Описание предприятия

Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Условно назовем ее “East-West Connection”. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии [регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии] и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется “East-West Connection Business-Center”. Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании [аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.]. Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизнес-центра.

Дополнительными услугами клиентов “East-West Connection” обеспечивают партнеры [компании-мультипликаторы]. Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

СХЕМА 1. Структура потоков информации и коммуникации компании.

На схеме 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника [компания-мультипликатор]. Часть функций в рамках какого-либо проекта “East-West Connection” может переложить на другие организации [мультипликаторы], например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Состав бизнес-портфеля

Консультационные услуги:

• поиск партнеров и представителей на внешнем рынке
• маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента
• консультации по ведению бизнеса в Германии и России
• подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке
• организация [регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности] фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы
• организация и сопровождение информационных и деловых поездок
• планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России [как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке]
• привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий

Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

• адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке
• адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории
• дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках
• direct-маркетинговые услуги
• предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России
• профессиональный устный и письменный перевод [немецкий, английский и русский языки]
• услуги виртуального офиса и секретариата
• предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий
• визовая поддержка в Германии и России
• транспортный сервис и курьерские услуги

Положительные и отрицательные стороны структуры и состава бизнес-портфеля компании:

Возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить “полный пакет услуг из одних рук”; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы

Отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски [качество услуг] и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

• коэффициент роста прибыльности бизнеса компании [в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия]
• проектная пропускная способность компании [число завершенных компанией проектов за год с учетом стоимости каждого проекта] – этот показатель не должен уменьшаться
• показатель, характеризующий издержки компании – темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса

При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое “искажение по клиенту”, когда консультанту “выгоднее” работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств “урезаются” в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что не является эффективным. Не смотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическими компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии [не зависимо от отрасли], заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Размер рынка, на котором оперирует “East-West Connection”, в денежном выражении автор данной статьи оценить не берется в связи с отсутствием в настоящий момент однозначных данных. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер [методика экспертных оценок], поэтому вероятность правильности суждения будет зависеть от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

	Преимущества маркетингового планирования [M]	Сумма баллов
	Маркетинговое планирование на предприятии обеспечивает высокий уровень координации различных видов маркетинговой деятельности
	Процесс маркетингового планирования дает менеджерам предприятия заранее определить неожиданное поведение среды бизнеса
	Наличие маркетингового планирования увеличивает готовность предприятия к изменениям и снижает возможные убытки
	Когда предприятие сталкивается с неожиданностями во внешней среде, процесс маркетингового планирования минимизирует риск неправильных действий
	Наличие маркетингового плана снижает конфликты между менеджерами относительно того, “куда должно двигаться предприятие”
	Маркетинговый план улучшает внутренние коммуникации, оценку результатов работы предприятия на рынке и степени достижения целей
	Процесс маркетингового планирования заставляет менеджмент систематически думать о перспективах предприятия
	Наличие плана маркетинга дает возможность соотносить ресурсы предприятия с возможностями на рынке наиболее эффективным образом
	План маркетинга обеспечивает четкое понимание возможностей дальнейшего развития
	Маркетинговое планирование позволяет определить наиболее прибыльные стратегии развития

В таблице каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 – наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

	Преимущества в области продаж [S]	Сумма баллов
	Когда предприятие набирает торговых представителей, мы стараемся выбирать самых лучших на рынке трудовых ресурсов
	Обучение торгового персонала – это необходимое условие его работы
	Наши торговые представители постоянно перевыполняют поставленные цели
	В сравнении с нашими конкурентами наши торговые представители имеют лучший имидж
	Мы постоянно имеем достаточное количество торговых представителей для требуемого объема продаж
	Наш торговый штат очень четко представляет свою роль на предприятии
	Нашему торговому штату обеспечена хорошая мотивация
	Территориальное планирование – это сильная сторона наших усилий в области продаж
	Торговый штат имеет хорошие показатели оценки количества контактов на один заказ
	У нашего торгового персонала нет проблемы текучести кадров

Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области “неопределенности”, которая более всех принадлежит сектору “выживание бизнеса”. Границы области “выживание” для разных отраслей разные.

Часть вторая: Ситуационный анализ

Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода “SWOT”. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Strength [преимущества] широкий круг связей руководства компании в сфере бизнеса и политических кругах распределенная география бизнеса возможности по привлечению капитала под проекты мобильность и гибкость структуры

Weaknesses [недостатки] отсутствие четкого позиционирования услуг нецентрализованное принятие решений отсутствие единой информационной системы

Opportunities [возможности] расширение пакета услуг и захват дополнительных ниш на рынке укрепление позиций брэнда компании за счет рекомендаций клиентов расширение партнерской сети рост компании вместе рынком консалтинговых услуг

Threats [угрозы] укрупнение бизнеса конкурентов [работа по шаблону и экономия на масштабе производства] стандартизация процесса выхода на рынок Европы в связи с введением единых процедур регистрации предприятий, виз и пр. в рамках Европейского Союза зависимость бизнеса компании от экономической ситуации на внешнем рынке и от политических факторов непредсказуемость поведения внешней бизнес-среды [большое число конкурентов и непредсказуемость их поведения на рынке]

Из таблицы видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе intranet и internet, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. Стоит опять же отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие [консалтинг и услуги бизнес-центра].

Policy [политические факторы] защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации	Economy [экономические факторы] экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке деятельность транснациональных компаний и глобализация
Social factors [социальные факторы] историческая неприязнь между народами некоторых стран – барьер для развития международных экономических отношений	Technology [технологические факторы] нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

“East-West Connection” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в “очищении” своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания “East-West Connection” работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

Матрица ETOM-анализа макросреды компании:

		Вес фактора	Важность фактора	Влияние на стратегию компании
экономический	экономическая стабильность в стране
	единая валюта в странах Европейского Экономического Союза
	деятельность транснациональных компаний и глобализация
социальный и культурный	особенности менталитета в разных странах
	историческая неприязнь между народами некоторых стран
политический	интеграция российского бизнеса в Европу
	защитные меры правительства
	сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории РФ
технологический	нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы
	всемирная борьба за экологическую чистоту производства
	несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах
конкурентный	укрупнение бизнеса конкурентов
	ожесточение конкуренции на растущем рынке
Сумма положительной составляющей оценки:
Сумма отрицательной составляющей оценки:

Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие.

Анализ конкурентной среды

Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что ещё есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно “обрабатывать”. Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний [юридический адрес + банковский счет] в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место достаточно много заказов именно такого характера. Также интересно отметить услугу “Информационная поездка”, которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок “East-West Connection”.

Часть третья: Организация маркетинговой деятельности предприятия

Действующая организационная структура маркетинга предприятия

Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствию централизовано координируемой работы в связи с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта “универсальность” персонала приводит к дублированию функций и “раздвоению личности” сотрудников отдела маркетинга [отдела консалтинга]. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

СХЕМА 2. Организационная структура компании

Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга:

• отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела
• отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов
• отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля
• отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс

Цели службы маркетинга:

• обеспечение стабильного объема продаж
• удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг
• анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании
• формирование потребностей в услугах компании

Организация управления элементами маркетинга-микс

• Управление товарной политикой

В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит “навязывание” услуг.

Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и насколько известно автору, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего брэнда [стратегия “брэнд”].

• Управление ценовой политикой

При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии “прибыль от цены” и “прибыль от оборота” никак не выражены.

• Управление системой распределения

Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины [услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники]. Поэтому канал распределения [по основному пакету услуг] можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы [схема 1].

• Управление системой продвижения

Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

Во-первых, как уже отмечалось выше, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

Часть четвертая: Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

Часть пятая: Проект реорганизации системы управления маркетингом

В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании предлагается провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

• Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам [менеджер по договорам], маркетинг-менеджер, менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер
• Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж
• Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам [менеджеров по договорам]
• Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс
• Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга

СХЕМА 3. Структура компании после проведения реорганизации

При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

• появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании
• специализация по направлениям “маркетинг и продажи” и “консалтинг” устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса
• специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании

Так как компания является частной, то основные направления по планированию комплекса маркетинга диктуются непосредственно владельцем в соответствии с бизнес-планом компании и опытом прошлых лет деятельности на рынке. Предложить что-либо новое в этой сфере не представляется возможным, так как в компании учитываются только интересы владельцев. Единственное, что автор мог бы предложить в свете обозначенных проблем, это разнесение планирования комплекса маркетинга по двум направлениям – консалтинг и услуги бизнес-центра. Относительно финансирования хотелось бы отметить, что стоит иметь некий заранее прогнозируемый бюджет и запас средств на проведение конкретных программ и мероприятий, обеспеченный результатами предыдущего года, а не текущего. При этом внутри бюджета маркетинга должны быть гибкие грани между направлениями маркетинга [исследования, развитие состава бизнес-портфеля, продвижение брэнда и пр.], регулируемые директором подразделения в зависимости от приоритетности направления в данное время.